Pour aller plus loin

le 09/11/2023

La gestion des personnalités difficiles en entreprise

Qu’entend-on, tout d’abord, par la désignation de personnalité difficile ?

Les salariés présentant une personnalité difficile peuvent, volontairement ou non, rendre la vie au travail difficile pour leurs collaborateurs proches.

Différents types de ces personnalités existent, en voici quelques exemples :

• Le blasé : il ne s’intéresse pas aux projets ni à la vie de l’entreprise, bâcle ses projets, ne s’implique pas.
• L’arrogant : il souhaite se mettre en avant et asseoir sa place dans l’organisation, ne peut concevoir d’avoir tort, donne son avis en permanence, « écrase » ses collègues.
• Le colérique : d’un tempérament sanguin, il est aussi souvent sur la défensive que l’offensive, peut s’emporter pour des points de détails et faire preuve d’agressivité verbale et physique.
• L’anxieux : souvent perfectionniste, il est également psychologiquement fragile, doute de ses propres capacités et se sous-estime, ce qui peut l’amener à réduire sa productivité et son implication, par peur de ne pas être à la hauteur.

 
Comment agir face à une personnalité difficile ?

La première étape pour résoudre la situation est le diagnostic : à quel type de personnalité difficile est-ce que je fais face dans mon équipe ?

Le mode de résolution et les problèmes engendrés par un colérique ne sont de toute évidence pas les mêmes que ceux créés par un blasé.

Pour un manager, l’objectif est d’agir rapidement, après avoir pris le temps de prendre le recul nécessaire, afin de ne pas se laisser soi-même « contaminer » par le salarié en question. Une situation difficile à vivre pour votre équipe ne peut être tolérée trop longtemps. La motivation et la cohésion de votre équipe est en jeu ! Ce que cette dernière attend de vous est simple : une résolution efficace et rapide des tensions engendrées par le salarié au comportement difficile.

Deuxième étape, choisissez le bon moment pour engager un dialogue apaisé et constructif, basé sur les faits uniquement, avec le salarié concerné. Ne jugez jamais la personne mais uniquement ses actions. Comme l’indiquent à la fois la PNL et les Accords Toltèques, partez du principe que la personne est mue par des intentions positives (et ce même si son comportement peut vous en faire fortement douter !).

Au cours de ce dialogue, exposez au salarié vos observations, mettez l’accent sur votre perception des conséquences des comportements du salarié, ainsi que sur les limites claires que vous souhaitez imposer pour le bien-être de votre équipe. Rappelez-vous que la bienveillance n’exclut pas l’existence et la mise en vigueur de règles.

Par exemple, vous pourriez tenir le discours suivant à un salarié colérique : « J’ai observé ce matin que vous vous êtes mis en colère lorsque votre collègue Cécile vous a rendu son travail. J’ai eu la forte impression que votre colère l’a mis très mal à l’aise. Elle a quitté le bureau en pleurs. Même si vous évaluez que le travail de Cécile n’était pas suffisamment qualitatif, il n’est pas acceptable dans notre équipe de se comporter ainsi. Cela impacte très négativement le bien-être au travail de l’équipe. » Et précisez : « Ce n’est pas contre vous que je m’exprime, mais contre votre comportement de ce matin ».

Ensuite, impliquez le salarié dans la découverte de solutions. Si vous maintenez un dialogue constructif et faites bien comprendre que vous souhaitez agir pour le bien de tous, incluant le salarié à la personnalité difficile, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats qu’en allant à la confrontation ou en utilisant d’autres approches négatives.

Culpabiliser le salarié, le dénigrer, le menacer… sont autant de comportements tout aussi inacceptables que ceux dont il fait preuve lui-même.

Pour finir, suite à votre intervention, pensez à valoriser toute modification positive du comportement du salarié et remerciez-le pour ses efforts, en pointant du doigt les effets bénéfiques de son changement sur l’équilibre de votre équipe.
 

le 20/02/2023

A la découverte de la PNL

La PNL (Programmation neurolinguistique) regroupe un ensemble d’outils de développement personnel et d’aide au changement (comportemental entre autres) datant des années 1970.

De nombreuses critiques ont été formulées à l’encontre de la PNL, comme son aspect pseudo-scientifique ou encore son caractère manipulatoire.

Les praticiens de PNL admettent volontiers que leur pratique est manipulatoire, en précisant qu’il s’agit de manipulations certes, mais issues d’intention positive et d’aide à autrui. Un peu comme l’ostéopathe manipule (des fois de manière puissante) son patient pour l’aider à aller mieux.

Malgré ces critiques, la PNL est utilisée par de nombreux coachs, consultants et managers, dans l’objectif d’améliorer leur communication et les relations entretenues avec leurs interlocuteurs.

Comme son nom l’indique, la stratégie proposée par la PNL consiste à programmer (ou re-programmer) des perceptions et injonctions non souhaitées. La PNL s’inscrit dans la lignée des découvertes scientifiques sur la plasticité cérébrale, tendant à montrer que le cerveau peut évoluer et se reconstruire à tout âge.

L’ensemble des filtres que nos sens imposent à notre perception du monde aboutit à une carte du monde, concept désignant la perception globale du monde et de nos vies, dont chacun d’entre nous est dotée.
Cette carte du monde est impactée par :

• Notre environnement socio-culturel et familial, incluant notre langue maternelle, le type d’éducation parentale et scolaire, le régime politique ou religieux dans lequel nous évoluons, etc.
   
• Notre individualité et nos filtres purement personnels : la façon dont nous percevons les critiques ou compliments, par exemple.
   
• Et enfin, la physiologie : le fait de devoir porter un appareil auditif par exemple, a un impact sur le filtre lié au sens auditif.

La PNL est également une approche comportementaliste, qui se concentre sur le résultat sur le comportement de l’individu. Elle porte aussi beaucoup d’attention à l’observation de la communication verbale et non-verbale, perçues comme étant des signes de l’intériorité psychique de l’individu.

Ainsi, la PNL va proposer 5 catégories de prédicats (préférence pour un sens), dont les 3 suivants sont les plus fréquemment observés :

• Le visuel (dont la vue est le sens préféré),
• L’auditif (qui écoute),
• Le kinesthésique (qui est attentif à ses perceptions internes et physiques).

La posture, la façon de parler, de se mouvoir, d’écouter : tous ces comportements naturels de l’individu seraient, selon la PNL, détectables et leur prise en compte dans la communication favoriserait un échange harmonieux.

Les êtres humains ont également des besoins fondamentaux, et ici la PNL se cale d’assez près aux besoins de la pyramide de Maslow.

Partant de ces constats généraux, la PNL propose alors des outils très pratiques à mettre en œuvre dans nos échanges au quotidien, voire dans une posture de « soignant » : un coach peut par exemple réaliser un recadrage, suivant une série d’étapes précises et calibrées dans l’objectif de remplacer un programme existant non souhaité (« j’ai peur de parler en public ») par un nouveau programme souhaité et voulu par l’individu (« je me sens à l’aise quand je prends la parole en public »).

Dans votre vie de tous les jours, ou dans le cadre de vos interactions professionnelles, la PNL est un outil à découvrir, sans toutefois lui attribuer la capacité de réaliser des miracles.

le 05/07/2022

Comment se mettre en chemin vers l'autonomie ?

L’autonomie est un terme relativement galvaudé : fréquemment utilisé, il évoque des définitions et situations variées selon les personnes.

Pour certains, l’autonomie renvoie à l’indépendance par rapport aux parents ou au management de l’entreprise. Pour d’autres, il évoque l’idée de l’autonomie alimentaire ou énergétique d’un territoire. Pour d’autres encore, il fait appel à l’idée de capacité à travailler seul efficacement.

Pour approfondir ce concept clef pour vivre sa vie pleinement, tournons-nous vers l’auteur Frank Hermann, et son livre L’autonomie, clé du changement.

Frank Hermann considère que l’autonomie est un cheminement personnel qui se construit dans le cadre d’un projet de vie, avec, pour point de départ, un élan ou une motivation qui peuvent tout simplement provenir de questionnements existentiels (« Quel sens donner à ma vie ? »).

L’autonomie ne doit pas être confondue, comme c’est souvent le cas, avec l’individualisme ou l’indépendance. Elle est intrinsèquement socio-affective, c’est-à-dire que la personne autonome l’est affectivement (ce qui nécessite un travail sur soi) et socialement, dans le cadre d’interactions sociales.
On ne peut pas être autonome, seul dans son coin !

Mais alors, concrètement, comment devenir autonome ?

Comme l’auteur l’indique, le chemin vers l’autonomie nécessite une impulsion initiale : le plus souvent, une volonté de donner un sens ou une direction à son existence.

Ensuite, il faut être libre : c’est une condition externe. Si vous vivez dans une dictature oppressive, qui interdit la liberté d’expression et les rassemblements, il sera difficile d’atteindre l’autonomie.

La liberté permet ensuite d’atteindre l’authenticité. C’est en étant libre que l’individu peut découvrir et approfondir ses désirs profonds : devenir musicien, apprendre l’espagnol, créer une entreprise, etc.

Et enfin, sur la base de cette liberté et de cette quête de l’authenticité, l’individu peut devenir responsable : responsable car il ou elle aura eu la liberté de choisir d’être authentique, de se doter par lui-même d’objectifs de vie propres.

Notons que cette approche de la responsabilité est antinomique à celle couramment utilisée dans nos écoles ou centres de formation, où on demande souvent à un enfant ou jeune adulte d’être « responsable » et, par exemple, d’arriver à l’heure, se tenir droit ou encore de bien faire ses devoirs, dans un contexte où il n’y a souvent eu aucune place à la liberté de choix ni à l’éclosion de l’authenticité.

L’auteur nous fait également part des freins qui peuvent apparaître sur le chemin de l’autonomie. Il s’agit principalement de nos angoisses, qui empêchent l’atteinte de l’authenticité.

Les angoisses, dont nous sommes tous tributaires, sont « inscrites » en nous de par notre évolution (en tant qu’espèce) et notre contexte socio-culturel.

Elles incluent :

• L’angoisse d’être en faute, de faire une erreur,
• L’angoisse d’être pauvre, de manquer, de mourir de faim,
• L’angoisse de la ségrégation, d’être exclu du groupe,
• L’angoisse du piège sans issue, de se retrouver dans une situation désagréable et inextricable.

Le dépassement de ces angoisses est un levier fondamental, selon l’auteur, pour parvenir à l’authenticité et l’autonomie.
L’un des leviers principaux consiste à développer l’amour de son prochain et la bienveillance envers les autres et le vivant de manière générale.

Pour conclure, comment cette quête de l’autonomie peut-elle vous servir dans votre cadre professionnel ?

Par exemple, en initiant une démarche de management positif, voire en découvrant l’holacratie, un modèle de management qui donne une large place à l’autonomie au sein de l’entreprise.
 

le 17/01/2022

A la découverte du Cercle d'Or, de Simon Sinek

Comment communiquer de manière différenciante sur l’offre de votre entreprise ?

C’est l’objet du Cercle d’Or, conceptualisé par le conférencier et auteur américano-britannique Simon Sinek.

Après un parcours dans la publicité, Simon Sinek publie un livre en 2009 : Start with Why  (« Commencer par le pourquoi »), qui rencontre un grand succès et lance sa carrière d’évangélisateur sur cette thématique de la raison d’être de l’entreprise.

Son concept-phare, le Cercle d’Or, peut se présenter ainsi : trois cercles concentriques successifs, avec au centre le « Pourquoi », entouré du « Comment » et enfin suivi par le « Quoi ».

L’extérieur du cercle correspond au quoi, et le centre, au pourquoi. Vous l’aurez probablement compris, c’est au centre du cercle que se trouve l’or !

Simon Sinek soutient l’hypothèse que toutes les entreprises savent expliquer à leurs clients le « Quoi » de leur activité, c’est-à-dire ce qu’elles font concrètement.
Par exemple, Ikea produit et vend des meubles qu’on assemble soi-même. Il ajoute que ce n’est pas très vendeur de se limiter à communiquer sur cet aspect de son activité.

Certaines entreprises, quant à elles, vont plus loin et communiquent sur le « Comment » de leur activité.
Pour poursuivre avec notre exemple, Ikea conçoit des meubles simples, intuitifs et beaux, conçus par des designers spécialisés et doués, utilise des matériaux de qualité, et vend ses meubles dans des magasins au parcours étudié pour apporter une expérience unique au consommateur.

La capacité pour une entreprise à communiquer à ce deuxième niveau conceptuel lui permet d’améliorer les résultats de sa communication, qui devient plus attractive et incitative pour sa clientèle. On rejoint ici l’adage classique de la boîte à outils du bon commercial : communiquer sur le bénéfice client (qui rejoint le « Comment ») plutôt que sur les caractéristiques du produit (le « Quoi »).

Mais le but à atteindre, selon M. Sinek, est bien d’atteindre le centre du cercle : le « Pourquoi ».

Et selon lui, très peu d’entreprises s’intéressent à leur raison d’être, et encore moins d’entre elles en parlent activement et efficacement.

Pour arrêter de faire de la publicité gratuite au géant du mobilier cité plus haut, je vous propose de changer d’exemple et d’évoquer le cas de Patagonia, entreprise californienne de vêtements éco-conçus.

Leur « Quoi » est la production et la distribution de vêtements pour les activités en extérieur.

Leur « Comment » inclut l’éco-conception des produits, une grande attention à la qualité technique et au confort des vêtements, ainsi qu’une démarche RSE très poussée.

Leur « Pourquoi » est clairement énoncé dans leur vision stratégique et inspire toute leur communication : « Proposer le meilleur produit possible, ne causer aucun dégât évitable et utiliser l’entreprise pour inspirer et implémenter des solutions à la crise écologique ».
Leur raison d’être avouée est d’avoir un impact positif sur l’environnement. Notons que ce « Pourquoi » est en très forte cohérence avec le produit lui-même (utilisé lors d’activités dans la nature), renforçant la puissance du message.

Pour finir, au-delà de l’impact de ce cadre conceptuel sur vos ventes et votre image de marque, commencer par le « Pourquoi » de votre entreprise vous apporte d’autres avantages : une meilleure adhésion et implication des salariés, une plus grande facilité à attirer et recruter de nouveaux talents, la facilitation de la construction d’une stratégie d’entreprise, etc.

Pour aller plus loin, je vous invite à consulter un extrait de conférence de Simon Sinek, dans la vidéo Youtube ci-dessous : https://www.youtube.com/watch?v=HtpgsqhxURk

le 06/10/2021

Manager son entreprise par le bonheur

Ces dernières années, une nouvelle injonction semble s’immiscer dans le monde du travail : celle, adressée aux salariés et managers, d’y trouver leur bonheur, ou – a minima – leur bien-être.

Porté par de nombreux coachs, consultants, auteurs, conférenciers et autres influenceurs du bonheur en travail, ce mouvement repose-t-il sur des bases réalistes, voire scientifiques ?

Peut-on réellement être heureux au travail ? Et est-ce un objectif valide en tant que tel ?

L’auteur et conférencier danois, Alexander Kjerulf, a fait de la thématique du bonheur au travail son domaine de spécialisation, il a récemment écrit un livre sur le sujet : Leading with happiness.

Sa lecture nous éclaire sur les leviers (comment une entreprise peut-elle concrètement s’assurer que ses salariés trouveront le bien-être et la satisfaction dans leur mission ?) et les résultats que permet d’atteindre une démarche volontaire pour assurer le bonheur au travail de ses équipes.

Sur ce deuxième point des résultats atteignables, l’auteur met en avant des études chiffrées et des exemples précis, illustrant la capacité des entreprises engagées dans cette direction à surperformer en comparaison à la moyenne des entreprises. Pour simplifier, le bonheur, ça paie !

Alors que la période post-covid s’ouvre à nous, et que de plus en plus de gens s’interrogent sur leur travail et leur carrière, s’intéresser à cette question de l’impact économique et social du bonheur au travail nous semble primordial.
La performance de la démarche se mesure à plusieurs niveaux : critères purement économiques et financiers (chiffre d’affaires, rentabilité, etc) mais aussi social (absentéisme, accidents du travail, etc) et motivationnel.

Quels sont les leviers à activer pour accéder au bonheur au travail de votre équipe ?

M. Kjerulf part de constats simples mais scientifiquement établis :

• Les émotions jouent un rôle important dans nos vies, y compris dans l’espace professionnel,
   
• Les incitations financières et matérielles ne nous rendent pas heureux (elles limitent seulement l’insatisfaction),
   
• Les résultats et les relations humaines nous rendent heureux (cela doit pousser l’entreprise à soutenir les compétences et les ressources accessibles par les salariés pour atteindre des résultats),
   
• Mais donner les moyens d’atteindre des résultats ne suffit pas. Un salarié heureux doit bénéficier d’une autonomie d’action, de feedback régulier et positif et doit également comprendre et être en accord avec la mission de l’entreprise, ce qui rejoint la notion du Cercle d’Or de Simon Sinek (le « Pourquoi », la raison d’être, de l’entreprise).

Je compléterais l’analyse avec un extrait d’un livre plus technique, Introduction à la psychologie du travail et des organisations, par le professeur de psychologie sociale du travail Claude Louche, qui établit les cinq déterminants de la motivation au travail, en concordance avec les leviers observés par Alexander Kjerulf :

• L’autonomie,
• La variété des tâches et missions proposées,
• La capacité à situer la tâche dans un ensemble cohérent,
• L’impact social de son activité,
• Et le feedback sur les résultats.

Sur base d’études, ce psychologue confirme également une relation positive entre le style hiérarchique participatif du management et l’implication des salariés.

le 04/02/2021

Les biais cognitifs

Peut-être avez-vous déjà entendu parler des biais cognitifs ?

Ce concept a été proposé et popularisé par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002 pour ces travaux sur le sujet) et Amos Tversky, à partir des années 1970.

Ces deux chercheurs ont mis en évidence de nombreuses instances au cours desquelles nos cerveaux « se trompent » ou sont induits en erreur par des situations ou perceptions.

Pour prendre quelques exemples :

• Le biais de confirmation d’hypothèse : nous préférons généralement les informations et arguments qui vont dans le sens de notre croyance existante, plutôt que contre celle-ci,
   
• Le biais de disponibilité : nous avons tendance à nous concentrer sur les informations immédiatement disponibles, plutôt que de réaliser un travail approfondi d’analyse,
   
• L’effet de halo : nous avons souvent une première impression (lorsque nous rencontrons une personne ou une marque pour la première fois par exemple) et avons tendance à préférer retenir les informations confirmant cette première impression,
   
• Et plein d’autres : la tendance à penser que tout va continuer comme avant, à surestimer notre niveau de compétences, à exagérer ou sous-estimer des effets statistiques, à privilégier une variation relative de prix à sa variation en valeur absolue, etc.

Je vous renvoie à cette intéressante liste de biais cognitifs sur Wikipedia pour creuser davantage l’étendue du sujet.


Quel impact les biais cognitifs ont-ils dans le monde économique et plus particulièrement celui de l’entreprise ?

Ils permettent d’éclairer certains comportements non rationnels du fameux « Homo economicus », l’agent économique supposément entièrement rationnel dans ses décisions et comportements, utilisé en économie classique.

En réalité, Homo Economicus est une pure virtualité, un outil de travail, utile mais limité, des économistes, qui n’existe pas dans le monde réel.

La question devient alors de savoir si Homo Economicus constitue une hypothèse garantissant des conclusions valables dans le champ économique. Le mouvement des économistes comportementalistes tend à prouver le contraire.

Nous allons prendre un exemple bien connu en marketing, celui de la promotion publicitaire des produits d’amincissement ciblant les femmes. La stratégie la plus fréquente consiste d’une part à focaliser l’attention des consommatrices sur l’angoisse de ne pas plaire ou de paraître en surpoids, et d’autre part à jouer sur l’envie de ressembler à des canons de beauté le plus souvent inatteignables.

Une femme « Homo Economicus » n’aurait, quant à elle, pas « peur » et agirait de manière purement logique. Pourtant, une industrie réalisant des profits importants vit sur l’exploitation de ces perceptions.

Un autre exemple est celui du nudge marketing (marketing incitatif) qui se base sur le comportement réel du consommateur ou de l’usager pour l’influencer (de manière positive).

Prenons un exemple : en changeant le simple énoncé d’une règle, il est possible d’influer de manière significative le comportement observé chez les usagers. Concrètement, dans la restauration collective, remplacer la règle écrite « Lavez-vous les mains avant de passer à table » par « 90% de vos collègues se lavent les mains avant de manger » donne des résultats probants.

A nouveau, un Homo Economicus ne possède aucun biais cognitif et agit de manière logique à tout moment. On constate avec ce deuxième exemple qu’il n’en est rien dans la réalité.

En conclusion, les apports conceptuels des biais cognitifs, en lien direct avec l’économie comportementaliste et le marketing incitatif, sont de nature à apporter des avantages différenciateurs aux dirigeants et managers s’appropriant ces concepts. Ils peuvent effectivement en tirer parti dans le cadre d’actions de recrutement, de management ou encore de marketing.

le 20/07/2020

La gestion du stress post Covid-19

Comment apprendre de cette crise, pour mieux affronter la suivante ? Paradoxalement, en s'inspirant des univers les plus stressants pour apprendre à gérer sereinement.
 
 
1. Gérer comme un urgentiste
 
Quand une situation a priori ingérable arrive, comme la Covid-19, que faire ?
La réponse de Darria Long, médecin aux urgences, répond simplement dans un TedX : faites comme nous, appliquez la méthode du tri de manière implacable.
 
La question du tri est ressortie dans les débats récents, quand cette technique était envisagée pour gérer un flux de patients trop important. L'idée était d'établir des critères en amont pour décider quels patients seraient soignés en priorité.
 
Plus généralement, il est courant d'avoir ce genre de pratique, même lors de crises plus banales comme un carambolage. Ce sont alors souvent des codes couleurs qui sont utilisées. Darria Long les énoncent ainsi simplement, par ordre de priorité décroissant :
 
1. Rouge : immédiat, danger de mort 
2. Jaune : sérieux, 
3. Vert : mineur.
4. Noir : gravissime mais nous ne pouvons plus sauver leur vie.
 
Et quand la crise est grave,  le principe est simple : en tant que manager, vous vous focalisez sur le rouge et vous déléguez le jaune. Ces catégories peuvent sembler simplistes mais c'est l'objectif. Le but est de limiter le temps de décision, pour passer de la sidération à l'action.
 
2. S'aguerrir comme un militaire
 
Pour vous parler de sidération, laissez-moi vous amenez dans un autre univers.
Quittons les urgences pour rejoindre… l'armée de l'air. Dans le cadre d'un reportage que j'ai réalisé pour le magazine Management, j'ai pu suivre un stage proposé par les militaires dans le fort de Montmorency,  à des cadres du civil. Au menu : parcours d’audace, combats rapprochés, labyrinthe dans l’obscurité… L’objectif : aider les stagiaires à se dépasser en affrontant des situations complexes et inhabituelles.
 
Le secret dévoilé à ce moment est simple : pour faire face, le mieux est de réduire la sidération face à un événement imprévu, c'est-à-dire le moment où un individu est incapable de prendre du recul.
« L’aguerrissement est une technique militaire. Elle consiste à exposer, lors de l’entraînement, les militaires à des situations angoissantes, exigeantes mais jamais dangereuses afin de les préparer aux terrains d’opérations bel et bien hostiles», explique le colonel Carcy, responsable du programme.
 
3. S'organiser comme un président
 
Sans aller jusqu'à faire le parcours du combattant, un but est atteignable par tout manager dans son quotidien : se connaître et reconnaître ses limites le plus rapidement possible. Comment? En trouvant un collaborateur meilleur que lui et en déléguant pour se concentrer sur la coordination. Pour cela, l'armée utilise  la matrice de Dwight David Eisenhower, le 34e président des Etats-Unis.
 
Elle se présente sous cette forme :
cf schéma
 
Elle n'est pas sans rappeler l'action de triage des médecins aux urgences. L'objectif est toujours le même : sortir notre cerveau de l'ornière, qui ne sait plus par quoi commencer. Le but est de hiérarchiser. On ne peut pas s'occuper de tout à la fois, et vous n'avez pas à le faire. Trier est donc la première compétence à développer. Et la bonne nouvelle, c'est que garder cela en tête vous sera directement profitable.
 
Les travaux d'un neurologue américain (université de Stanford), le Dr Robert Sapolsky,  montrent que les personnes qui réagissent à tous les stimuli uniformément ont un niveau d'hormones de stress deux fois plus élevé. Trier vous soulage et fait de vous quelqu'un sur qui on peut compter.
 
Mieux encore : considérer le stress comme un challenge que vous êtes capables d'affronter serait le meilleur moyen de vivre plus longtemps. La psychologue Kelly McGonigal explique ainsi que lorsque vous changez d'avis à propos du stress, vous pouvez modifier volontairement la réponse de votre corps au stress.
 
4. Se préparer avec nous à mieux gérer
 
ESteam Caoching & Formation vous propose une formation dédiée intitulée :
Gérer psychologiquement la crise de la Covid-19.
 
Cette formation s’adresse à toute personne qui désire développer ses capacités pour faire face à la crise du COVID-19 et la vivre le plus sereinement possible. Elle s'adresse aussi à ceux qui veulent apprendre de cette crise pour développer sa résilience et sa capacité à gérer des situations tendues à l'avenir.
 
Pour en savoir plus, contactez-nous.
 

le 07/02/2020

Réussir des réunions efficaces

Outil de management participatif ? Aide à la décision consensuelle ? Gaspillage de temps et d'énergie, par conséquent d'argent ? Bien souvent, les réunions sont tout cela à la fois.
 
Les entreprises réfléchissent sans cesse aux moyens de gagner en productivité et la question de l'efficacité des réunions doit être à l'ordre du jour.
Comment animer des réunions efficaces ? Il suffit en fait de suivre quelques principes de base.

1. PREPARER
 

L'instigateur de la réunion rédige une convocation comportant un ordre du jour qu'il communique aux participants. A part les éléments évidents, tels que date, horaire, lieu…, ce document précise la liste des participants, les objectifs de la réunion, les thèmes qui y seront abordés et éventuellement l'apport escompté des différents participants. Des documents utiles à la préparation peuvent y être joints. Cet ordre du jour permet à chacun de préparer la réunion. En effet, 80 % de l'efficacité d'une réunion dépend du travail qui l'a précédée.
 
- La liste des participants.
Ceux-ci seront choisis soigneusement. On se posera des questions au sujet de chacun d'entre eux : sa présence est-elle nécessaire ? utile ? Le nombre des participants ne doit pas être trop élevé. En-dessus de sept personnes, une réunion perd inévitablement en efficacité.
 
- Les objectifs.
Quels sont les buts de la réunion ? S'agit-il de prodiguer des informations ? d'en collecter ? d'une séance de brainstorming ? de résolution de problèmes ? de prise de décision consensuelle ?… Les objectifs doivent être clairs et définis. Chacun des participants doit savoir quel est le résultat escompté.
 
- L'ordre du jour
Il détaille les thèmes qui seront abordés. On précise parfois le temps qui sera imparti à chaque thème. Attention de ne pas être trop directif à ce niveau-là. Il vaut mieux parfois traiter de façon réellement efficace trois des cinq thèmes à l'ordre du jour plutôt que de respecter à la lettre un horaire fixé d'avance et aborder les cinq thèmes prévus sans qu'aucune décision ne s'en suive.
L'ordre dans lequel on aborde les différents sujets est important. On doit tenir compte de la capacité de concentration des participants. Les questions importantes doivent, de préférence, être traitées en début de réunion. L'alternance des sujets traités doit permettre de soutenir ou relancer l'intérêt et la participation active des personnes présentes.
 
- Le choix de la date et de l'horaire n'est pas anodin. Le lundi matin et le vendredi après-midi ne sont pas les meilleurs moments, la demi-heure précédant le déjeuner non plus.
Les réunions doivent être courtes, au maximum une heure et demi, sinon il conviendra de prévoir des pauses pour un moment de détente ou de traitement des affaires urgentes intervenues pendant le temps de réunion.
 
- Le cadre de la réunion et la préparation matérielle sont également des éléments importants. La salle doit être libre, les tables disposées, le matériel prêt : paper board, marqueurs, vidéo-projecteur en état de fonctionnement, documents éventuels…. Cela évitera les pertes de temps le moment venu.
 

2. ANIMER ET MAITRISER LE DEROULEMENT
 


- Respecter la date et l'heure fixées. Remettre à plus tard décrédibilise la réunion et reflète un manque de respect et de considération pour les participants.
 
- Fixer les règles à respecter
Par exemple, par respect pour les autres et par souci d'efficacité, voire d'efficience : pas d'appels téléphoniques ou d'interruptions en cours de séance.
Pas d’envois de mails ou d’échanges par chat durant la réunion.
Une personne, en réunion avec cinq autres, interrompue par un appel téléphonique qui dure dix minutes, fait perdre une heure de travail au total. Cela semble anodin – qu'est-ce que dix minutes dans une journée de travail ! – mais cela ne l'est pas vraiment quand on totalise toutes les pertes de temps.

- Assigner un rôle à certains participants : un ou plusieurs participants sont désignés pour surveiller le respect de l'horaire et rappeler à l'ordre ceux qui s'éloignent du sujet traité ou des objectifs préétablis. Un participant prend des notes pour faciliter l'élaboration du compte rendu.
 
- Animer
L'animateur fait le lien avec la réunion précédente, s'il y en a eu une et évalue les résultats obtenus par rapport aux décisions qui avaient été prises.
Il veille à une bonne répartition des interventions entre les différents participants, à leur écoute mutuelle, à mettre en veilleuse les personnalités difficiles.
Il s'assure de la compréhension par chacun des propos qui sont tenus, éventuellement en reformulant ou en résumant les interventions, en posant des questions…
Il relance l'intérêt des participants si celui-ci s'émousse (un trait d'humour de temps à autre ne fait pas de mal…), conduit la réunion dans le respect de l'ordre du jour et des objectifs poursuivis, prend ou fait prendre les décisions pour conclure sur chaque thème à l'ordre du jour, termine la réunion par un récapitulatif des décisions prises et en s'assurant que chacun a bien compris le rôle qui lui est assigné pour la mise en œuvre de ces décisions.
Il peut noter à mesure sur un tableau les points à l'ordre du jour, les idées principales évoquées et les décisions prises pour solliciter la mémoire visuelle des participants en même temps que leur mémoire auditive.
 

3. ASSURER UN SUIVI SYSTEMATIQUE ET RIGOUREUX
 
Un compte rendu établi et distribué rapidement énumère les points abordés, les décisions prises sous forme de plan d'action (actions à entreprendre, responsabilités et délais associés), éventuellement les résultats escomptés et les actions de suivi envisagées.
La date de la prochaine réunion, si cela est prévu, est également annoncée.
Il convient ensuite de vérifier la mise en œuvre du plan d'action pour s'assurer que les décisions prises sont bien appliquées.



4. ADOPTER UN ESPRIT CRITIQUE CONSTRUCTIF
Prendre un moment de réflexion pour répondre aux questions suivantes :

• La réunion était-elle vraiment nécessaire ? D'autres moyens, moins consommateurs de temps, n'auraient-ils pas été aussi efficaces (e-mail, appel visio) ?

 

• La présence de tous les participants était-elle utile ? Quel rôle ont-ils joué ?

Qui a été actif ? Qui était bien préparé ? Qui a été force de proposition ?
 

• La réunion a-t-elle été efficace ? L'ordre du jour a-t-il été respecté ? Les objectifs fixés ont-ils été atteints ? Qu'est-ce qui a été décidé ? La réunion aura-t-elle une incidence sur la performance individuelle et collective ?

 
Cette prise de recul permettra d'ajuster et d'améliorer l'efficacité des futures réunions.

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le 07/11/2019

Savoir réagir face à une situation difficile en 5 étapes

Savoir réagir aux situations difficiles en 5 étapes
  
Un échange téléphonique houleux, l’annonce d’une mauvaise nouvelle, un entretien de recadrage : nombreuses sont les situations difficiles ou inconfortables que l’on peut rencontrer dans une journée.
 
Après une telle situation, une réparation en 4 temps s’impose !
 
Étape 1 : Changer de cadre
Pour prendre du recul par rapport à la situation, il est indispensable de changer d’air, de lieu, d’atmosphère.
- Allez boire un café
- Sortez de votre bureau
- Allez aux toilettes
- Prenez l’air quelques instants…
 
Étape 2 : Mettre des mots sur vos ressentis, formuler vos émotions
Pour dissiper les émotions liées à la situation, il est indispensable de mettre un nom sur elles.
Il convient de mettre des mots sur les maux.
- Confiez-vous à une personne de confiance
- Ecrivez sur une feuille, dans un journal
- Parlez-vous à vous-mêmes à haute voix
- Consultez quelqu’un…
 
Étape 3 : Satisfaire le besoin correspond à l’émotion
A chaque émotion correspond un besoin qu’il convient de satisfaire si l’on veut pouvoir s’apaiser. Il convient d’identifier votre besoin et de voir comment y répondre au mieux.
- Avez-vous besoin d’acception et de réconfort ?
- Avez-vous besoin d’être entendu ?
- Avez-vous besoin d’obtenir réparation ?
- Avez-vous besoin d’être rassuré ?
 
Etape 4 : Passer à autre chose
Si l’émotion a été correctement prise en compte, formulée, acceptée et que le besoin correspondant a été satisfait, alors il convient de tourner la page.
- Remettez-vous dans l’action
- Tournez-vous vers une activité plaisante
- Changez-vous les idées
 
Étape 5 : Prévenir
Vous venez de surmonter un moment difficile. Il est indispensable de tirer parti de cette expérience désagréable.
- Analysez objectivement la situation : pourquoi en suis-je arrivé là ?
- Analysez s’il convient de changer quelque chose : comment faire pour que cela ne se reproduise pas ?
 

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le 29/01/2019

Test : Etes-vous un lecteur efficace ?

Mesurer votre niveau actuel d'efficacité de lecture
 
Pour prendre connaissance de votre niveau actuel, il convient de mesurer 3 données :
 

1. Votre vitesse de lecture (lente, moyenne ou rapide)
La vitesse de lecture se mesure en nombre de mots lus par minute.
A titre indicatif,

• un lecteur lent lit entre 100 et 150 mots / minute.
• un lecteur moyen lit entre 150 et 250 mots / minute.
• un lecteur rapide lit plus de 400 mots / minute
• un excellent lecteur peut lire jusqu’à 1000 mots / minute.

Le nombre de mots contenus dans le texte que vous allez lire est de 366.
Pour calculer votre vitesse de lecture, il vous faudra déclencher le chronomètre lors du premier mot lu et l’arrêter au dernier, puis diviser le nombre de mots du texte par le temps de lecture obtenu. N’oubliez toutefois pas de transformer les minutes (base 60) en centaines (base 100).
Exemple : 2’45’’ = 2,75.
  
2. Votre mémorisation
Suite à la lecture du texte, vous répondrez aux cinq questions. Le nombre de bonnes réponses données correspond à votre taux de mémorisation.
Par exemple, deux bonnes réponses donnent un taux de 40%, 3 de 60%, etc.
 
3. Votre compréhension et esprit de synthèse
Enfin, votre compréhension et votre capacité de synthèse se mesureront à votre capacité à effectuer un résumé de l’extrait en une seule phrase.
 

Allez, c'est parti ! Positionnez-vous avec ce petit test ! 
 
La révolution des réseaux sociaux
Internet et les technologies associées avaient déjà ouvert des possibilités radicalement nouvelles d’intelligence collective sur trois axes majeurs : l’accès généralisé aux informations par les moteurs de recherche, les échanges instantanés d’informations multimédia de toutes natures, le travail collectif à distance.
Le raz de marée des réseaux sociaux franchit un nouveau pas et constitue un véritable « saut quantique » dans le fonctionnement de nos sociétés, à une échelle planétaire.
Le coup de génie des inventeurs des réseaux sociaux actuels a été de mobiliser simultanément les quatre fonctionnalités majeures des nouvelles technologies (connectivité généralisée, instantanéité, nomadisme et accès illimité à l’information) pour créer des réseaux d’une nouvelle nature :

• capables de réunir une quantité énorme de personnes,
• touchant des populations dépassant les groupes sociaux habituels et les frontières,
• basés sur l’agrégation d’affinités, créant ainsi un a priori de confiance,
• capables de propager une communication épidémique quasi-instantanée,
• mobilisables par les membres du réseau sur des finalités totalement libres.

 
L’outil est extrêmement puissant : Les révolutions populaires lancées dans les pays arabes début 2011 l’ont été par des jeunes utilisant excellemment les réseaux sociaux.
D’où vient une telle puissance ? Principalement du fait qu’un réseau social est l’outil rêvé pour construire une représentation collective partagée par un très grand nombre de personnes dans un temps extrêmement bref :

• On y acquiert une grande ouverture sur le monde, une vision élargie à d’autres futurs possibles.
• On y est en en confiance avec ses « amis », on peut exprimer et écouter librement des points de vue sans être interrompu, formuler des intentions, débattre et élaborer collectivement des projets.
• On peut se conforter dans un projet en constatant des solidarités qui s’établissent et les engagements qui s’organisent dans ce sens.
• On peut réagir instantanément à des évènements, coordonner l’action, gérer des crises collectivement en facilitant des conduites intelligentes par une information en temps réel.

Bref, les technologies ouvrent la voie à une nouvelle génération de fonctionnement en réseau et de développement de l’intelligence collective face aux défis de la complexité !
 
D’après Dominique Genelot, Manager dans la complexité, réflexions à l’usage des dirigeants, Insep Consulting Editions.
 

Répondez maintenant aux cinq questions suivantes :
 
Question n° 1 :
Qu’est-ce qui constitue un véritable « saut quantique » dans le fonctionnement de nos sociétés, à une échelle planétaire ?

1. Internet et les technologies
2. Le raz de marée des réseaux sociaux
3. Les moteurs de recherche
4. Les échanges instantanés d’informations multimédia de toutes natures

 
Question n° 2 :
Les quatre fonctionnalités majeures des nouvelles technologies sont au nombre de

1. Deux
2. Trois
3. Quatre
4. Cinq

 
Question n° 3 :
D’après le texte, qu’ont permis les réseaux sociaux début 2011 ?

1. De lancer les révolutions arabes
2. D’organiser un apéritif géant sur le Champ de Mars
3. D’organiser un jeu sans frontières
4. De propager une rumeur en un temps record

 
Question n° 4 :
La puissance du réseau social vient notamment du fait qu’on puisse gérer des crises collectivement :

1. En faisant confiance à ses « amis »
2. En facilitant des conduites intelligentes par une information en temps réel
3. En commentant instantanément  tous les messages révolutionnaires
4. En se confortant dans des projets complexes

 
Question n° 5 :
L’extrait que vous venez de lire est un extrait d’un ouvrage intitulé :

1.  Manager dans le chaos
2.  Manager à l’ère des réseaux sociaux
3. Manager avec internet
4. Manager dans la complexité

 
Temps de lecture : …………….

Vitesse de lecture : ……………
 
Nombre de bonnes réponses :
1 B ; 2 C ; 3 A ; 4 B, 5 D.
 
Résumé – synthèse :

 
 

le 03/10/2018

Structurer son temps selon l'analyse transactionnelle

La structuration du temps
  
Nous occupons notre temps de différentes façons : travail, divertissements, repos, etc.
L'analyse transactionnelle considère que l’on peut structurer le temps dont on dispose de six façons différentes. Chacune de ces façons a son sens et sa fonction dans la vie des personnes comme dans celle des organisations, ses aspects positifs et négatifs.
 

Les six modes de structuration du temps sont les suivants :
 
Le retrait
La personne s’éloigne physiquement et / ou mentalement des autres, en se retirant dans sa chambre, ses pensées, ses rêveries...
On est physiquement présent mais psychologiquement absent.
 
Le rituel
Le rituel consiste en un échange non impliquant, prévisible, répétitif et stéréotypé de stimulations avec autrui (salutations...), mais aussi avec soi-même (façons de se coiffer, de ranger ses affaires...).
Le Rituel, c'est « Bonjour, ça va ? ».
Par son caractère répétitif, il est sécurisant. Inversement, les stimulations qu’il fournit sont peu intenses : il y a peu d’engagement, donc peu d’accomplissement. Les rituels servent de signes d'appartenance à un groupe, une société.
 
Le passe-temps
Il s’agit d’échanges ritualisés mais moins stéréotypés que les rituels (conversations pendant la pause, au café...) autour d’un sujet banal. Les sujets des passe-temps sont autant de signes d'appartenance. On n'est plus dans le rituel, mais on communique pour passer le temps, souvent autour de sujets qui n'ont pas un caractère personnel (la météo, le foot, le téléfilm de la veille, etc).
 
L’activité
Elle est orientée vers un but, une tâche à mener à bien, un objectif à atteindre.
Il peut s’agir d’une réunion de travail tout comme d’une discussion avec son conjoint pour préparer ses futures vacances.
L’activité peut être satisfaisante par la stimulation pour un travail bien fait, mais elle peut aussi servir à passer le temps ou à éviter un problème. L'engagement réciproque est réel tout en restant orienté vers le dehors.
 
Jeux psychologiques
Ce sont des manipulations émotionnelles de soi-même ou d’autrui aboutissant systématiquement à une issue négative, à des sentiments désagréables, quoique rassurants par leur répétition.
 
L’intimité
C’est une expérience de rencontre pleine et directe avec soi-même et avec autrui.
C'est la relation authentique à l'Autre. C'est, plus généralement, le sentiment de ne plus avoir besoin de masque et de pouvoir être tel qu'on est.
L’intimité comporte un échange libre et ouvert d’états d’âme, de sentiments, pensées et vécus, au sein d’une relation d’honnêteté, de vérité et de confiance. Dans l’intimité, les partenaires expriment leurs sentiments, leurs émotions quelles qu’elles soient (colère, joie, tristesse, etc) et leurs désirs authentiques sans les censurer.
 
=> Et vous, comment structurez-vous votre temps ?
Quelle place accordez-vous dans une journée, une semaine à chacune des six façons de structurer le temps ?
 
 
=> Et dans votre équipe, dans votre service, dans votre organisation, à quoi est utilisée l'énergie disponible ?
Quelle est, dans les huit heures que vous passez passe chaque jour au travail travail, la durée réelle consacrée à l'activité par rapport aux autres formes de structuration du temps ? Quelle est la quantité d'énergie gaspillée dans les jeux pscychologiques ?

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le 28/11/2018

La structuration du temps à travers un exemple

La structuration du temps
 
Il est plus aisé de comprendre la structuration du temps avec un exemple.
Pour ce faire, imaginons la façon dont des collègues de travail pourraient mettre en œuvre les six manières de structurer le temps au cours d’une réception
 
Au cours d’une réception, des collègues de travail peuvent structurer leur temps comme suit :
 

• Le retrait

Eveline est présente physiquement mais est psychologiquement absente. Elle se tient debout avec certains de ses collègues, mais ne prend pas part à leur discussion, et laisse son esprit vagabonder. Elle se tient le monologue intérieur suivant : « Une réception de plus… et dire que je pourrais être chez moi tranquillement assise devant un bon film… j’aurais même pu me faire un plateau repas… Tiens, lui, là-bas, je ne le connais pas, sa cravate est vraiment moche… ». Eveline est présente mais quitte l’assemblée en imagination, elle n’échange pas avec le groupe mais seulement avec elle-même.
 

• Les rituels

Albert est nouveau dans l’entreprise. Il fait le tour des personnes présentes pour se présenter : « Bonjour, je suis Albert, je suis nouveau dans le service, et je suis enchanté de faire votre connaissance » ; et il tend la main à chacun pour une poignée de main. Albert est dans le rituel, il interagit socialement avec ses collègues comme s’il s’agissait de quelque chose de programmé à l’avance. Il utilise des formules d’échanges prévisibles, faciles et répétitives.
 

• Les passe-temps

Guillaume, Lionel et Jean se retrouvent pour leur passe-temps favori : parler du sport à la télévision. Passionnés de football, ils supportent l’équipe locale et profitent de la réception pour échanger sur ce sujet. C’est Guillaume qui lance la conversation : « Alors, as-tu regardé le match hier ? », et Lionel qui lui répond de suite : « Evidemment, comment aurais-je pu faire autrement ? ». Et suit un ensemble de transactions, une conversation légère et superficielle : les collègues parlent de football mais ne s’engagent pas dans une action à ce sujet.
 

• Les activités

La réception est suivie d’un repas convivial ; et Nicolas se charge de récupérer les chèques de participation aux frais du repas. Il se promène dans la salle et entre ainsi avec chaque personne dans une activité : il s’agit non pas seulement de parler mais d’atteindre un but : obtenir le chèque. Nicolas et Christelle concentrent alors leur énergie pour obtenir un résultat concret : l’une remplit le chèque et Nicolas en fait la collecte.
 

• Les jeux psychologiques

François a été cherché une nouvelle bouteille de champagne et s’apprête à l’ouvrir. Il commence par regarder autour de lui si personne ne serait pas en mesure de le faire mieux que lui. Julien arrive alors et lui dit : « Mais François, tu ne veux quand même pas ouvrir cette bouteille, tu sais bien que tu en renverses toujours la moitié. Quand on ne sait pas faire quelque chose, on ne le fait pas. ». Hervé intervient alors et dit en prenant la bouteille des mains de François : « Ne t’inquiète pas, je vais le faire ».
François, Julien et Hervé participent tous trois à un jeu psychologique en tenant respectivement les rôles de victime, Persécuteur et Sauveur.
 

• L’intimité

Elise entre dans la pièce et aperçoit Eveline perdue dans ses pensées. Elle se dirige vers elle et lui dit : « Encore une réception ! Je serai bien restée tranquille chez moi avec mon mari ce soir ! ». Eveline lui répond aussitôt : « Moi aussi, c’est justement ce que j’étais en train de me dire ». Alors, Elise réfléchit un instant et lui dit : « Il est 20h, je crois que nous sommes assez restées, et si on s’éclipsait ? ». Eveline acquiesce et les deux femmes se dirigent vers la sortie. Elise et Eveline sont alors entrées dans l’intimité, car elles expriment leurs sentiments et leurs désirs authentiques sans les censurer. Il n’y a pas de message secret mais une totale cohérence entre le niveau social et le niveau psychologique de leurs propos. Ce qu’elles expriment va permettre d’amener la situation à son terme.

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le 08/02/2018

Le conte chaud et doux des chaudoudoux de Claude Steiner

ESteam Coaching & Formation vous propose la lecture du Conte chaud et doux des chaudoudoux.

Il a été écrit par Claude Steiner, psychologue américain disciple d’Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle.
Ce conte destiné aux enfants permet de vulgariser la théorie des strokes (stroke signifie à la fois caresse et coup) ou signes de reconnaissance.

Un signe de reconnaissance est un moyen par lequel une personne reconnaît l’existence d'une autre. Il peut s’agir d’un mot, d’une parole, d’un compliment ou d’une critique, mais aussi d’un geste, d'un regard ou encore d’un acte.
 
Chaque personne a besoin de stimulations positives ou négatives pour se sentir exister.
Ce conte rend cette théorie accessible aussi bien aux adultes qu’aux enfants.
 
Bonne lecture !
 
 
Le conte chaud et doux des chaudoudoux
 
Il était une fois, dans des temps très anciens, des gens qui vivaient très heureux. Ils s'appelaient Timothée et Marguerite et avaient deux enfants, Charlotte et Valentin. Ils étaient très heureux et avaient beaucoup d'amis.
 
Pour comprendre à quel point ils étaient heureux, il faut savoir comment on vivait à cette époque-là. Chaque enfant, à sa naissance, recevait un sac plein de chaudoudoux. Je ne peux pas dire combien il y en avait dans ce sac on ne pouvait pas les compter. Ils étaient inépuisables. Lorsqu'une personne mettait la main dans son sac, elle trouvait toujours un chaudoudou. Les chaudoudoux étaient très appréciés. Chaque fois que quelqu'un en recevait un, il se sentait chaud et doux de partout.
 
 
 Ceux qui n'en avaient pas régulièrement finissaient par attraper mal au dos, puis ils se ratatinaient, parfois même en mouraient. En ce temps-là, c'était très facile de se procurer des chaudoudoux. Lorsque quelqu'un en avait envie, il s'approchait de toi et te demandait : " Je voudrais un chaudoudoux ". Tu plongeais alors la main dans ton sac pour en sortir un chaudoudou de la taille d'une main de petite fille. Dès que le chaudoudoux voyait le jour, il commençait à sourire et à s'épanouir en un grand et moelleux chaudoudoux. Tu le posais alors sur l'épaule, la tête ou les genoux, et il se pelotonnait câlineusement contre la peau en donnant des sensations chaleureuses et très agréables dans tout le corps.
 
 
 Les gens n'arrêtaient pas d'échanger des chaudoudoux. et, comme ils étaient gratuits, on pouvait en avoir autant que l'on en voulait. Du coup, presque tout le monde vivait heureux et se sentait chaud et doux.
 
Je dis « presque », car quelqu'un n'était pas content de voir les gens échanger des chaudoudoux. C'était la vilaine sorcière Belzépha. Elle était même très en colère. Les gens étaient tous si heureux que personne n'achetait plus ses philtres ni ses potions. Elle décida qu'il fallait que cela cesse et imagina un plan très méchant.
 
Un beau matin, Belzépha s'approcha de Timothée et lui parla à l'oreille tandis qu'il regardait Marguerite et Charlotte jouer gaiement. Elle lui chuchota : « Vois-tu tous les chaudoudoux que Marguerite donne à Charlotte ? Tu sais, si elle continue comme cela, il n'en restera plus pour toi ». Timothée s'étonna : « Tu veux dire qu'il n'y aura plus de chaudoudoux dans notre sac chaque fois que l'on en voudra un ? » « Absolument, répondit Belzépha. Quand il n'y en a plus, c'est fini ». Et elle s'envola en ricanant sur son balai. Timothée prit cela très au sérieux, et désormais, lorsque Marguerite faisait don d'un chaudoudoux à quelqu'un d'autre que lui, il avait peur qu'il ne lui en reste plus.
 
 
 Et si la sorcière avait raison ? Il aimait beaucoup les chaudoudoux de Marguerite, et l'idée qu'il pourrait en manquer l'inquiétait profondément, et le mettait même en colère. Il se mit à la surveiller pour ne pas qu'elle gaspille les chaudoudoux et en distribue trop aux enfants ou à n'importe qui.
 
Puis il se plaignit chaque fois que Marguerite donnait un chaudoudoux à quelqu'un d'autre que lui. Comme Marguerite l'aimait beaucoup, elle cessa d'offrir des chaudoudoux aux autres et les garda pour lui tout seul. Les enfants voyaient tout cela, et ils pensaient que ce n'était vraiment pas bien de refuser des chaudoudoux à ceux qui vous en demandaient et en avaient envie. Mais eux aussi commencèrent à faire très attention à leurs chaudoudoux. Ils surveillaient leurs parents attentivement, et quand ils trouvaient qu'ils donnaient trop de chaudoudoux aux autres, ils s'en plaignaient. Ils étaient inquiets à l'idée que leurs parents gaspillent les chaudoudoux.
 
La vie avait bien changé : le plan diabolique de la sorcière marchait ! Ils avaient beau trouver des chaudoudoux à chaque fois qu'ils plongeaient la main dans leur sac, ils le faisaient de moins en moins et devenaient chaque jour plus avares. Bientôt tout le monde remarqua le manque de chaudoudoux, et tout le monde se sentit moins chaud et moins doux.
Les gens s'arrêtèrent de sourire, d'être gentils, certains commencèrent à se ratatiner, parfois même ils mouraient du manque de chaudoudoux. Ils allaient de plus en plus souvent acheter des philtres et des potions à la sorcière. Ils savaient que cela ne servait à rien, mais ils n'avaient pas trouvé autre chose ! La situation devint de plus en plus grave. Pourtant la vilaine Belzépha ne voulait pas que les gens meurent. Une fois morts, ils ne pouvaient plus rien lui acheter.
 
Alors elle mit au point un nouveau plan. Elle distribua à chacun un sac qui ressemblait beaucoup à un sac des chaudoudoux, sauf qu'il était froid, alors que celui qui contenait les chaudoudoux était chaud. Dans ces sacs, Belzépha avait mis des froids-piquants. Ces froids-piquants ne rendaient pas ceux qui les recevaient chauds et doux, mais plutôt froids et hargneux. Cependant, c'était mieux que rien. Ils empêchaient les gens de se ratatiner. À partir de ce moment-là, lorsque quelqu'un disait : « Je voudrais un chaudoudoux », ceux qui craignaient d'épuiser leur réserve de chaudoudoux répondaient : « Je ne peux pas vous donner un chaudoudoux, mais voulez-vous un froid-piquant ? ».
 
Parfois, deux personnes se rencontraient en pensant qu'elles allaient s'offrir des chaudoudoux, mais l'une changeait soudain d'avis, et finalement elles se donnaient des froids-piquants. Dorénavant, les gens mouraient presque plus, mais la plupart étaient malheureux, avaient froid et étaient hargneux. La vie devint encore plus difficile : les chaudoudoux qui au début étaient disponibles comme l'air que l'on respire, devinrent de plus en plus rares. Les gens auraient fait n'importe quoi pour en obtenir.
 
Avant l'arrivée de la sorcière, ils se réunissaient souvent par petits groupes pour échanger des chaudoudoux, se faire plaisir sans compter, sans se soucier de qui offrait ou recevait le plus de chaudoudoux. Depuis le plan de Belzépha, ils restaient par deux et gardaient les chaudoudoux l'un pour l'autre. Quand ils se trompaient en offrant un chaudoudoux à une autre personne, ils se sentaient coupable, sachant que leur partenaire souffrirait du manque.
Ceux qui ne trouvaient personne pour leur faire don de chaudoudoux étaient obligés de les acheter et devaient travailler de longues heures pour les gagner.
 
Les chaudoudoux étaient devenus si rares que certains prenaient des froids-piquants qui, eux, étaient innombrables et gratuits. Ils les recouvraient de plumes un peu douces pour cacher les piquants et les faisaient passer pour des chaudoudoux. Mais ces faux chaudoudoux compliquaient la situation. Par exemple, quand deux personnes se rencontraient et échangeaient des faux chaudoudoux, elles s'attendaient à ressentir une douce chaleur et s'en réjouissaient à l'avance et, au lieu de cela, elles se sentaient très mal. Comme elles croyaient s'être donné de vrais chaudoudoux, plus personne n'y comprenait rien !
 
Évidemment comment comprendre que ses sensations désagréables étaient provoquées par les froids-piquants déguisés en faux chaudoudoux ? La vie était bien triste ! Timothée se souvenait que tout avait commencé quand Belzépha leur avait fait croire qu'un jour où ils ne s’y attendraient pas, ils trouveraient leurs sacs de chaudoudoux désespérément vides.
Mais écoutez ce qui se passa. Une jeune femme gaie et épanouie, aux formes généreuses, arriva alors dans ce triste pays. Elle semblait ne jamais avoir entendu parler de la méchante sorcière et distribuait des chaudoudoux en abondance sans crainte d'en manquer. Elle en offrait gratuitement, même sans qu'on lui en demande. Les gens l'appelèrent Julie Doudoux. Mais certains la désapprouvèrent parce qu'elle apprenait aux enfants à donner des chaudoudoux sans avoir peur d'en manquer.
 
Les enfants l'aimaient beaucoup parce qu'ils se sentaient bien avec elle. Eux aussi commencèrent à distribuer à nouveau des chaudoudoux comme ils en avaient envie. Les grandes personnes étaient inquiètes et décidèrent de passer une loi pour protéger les enfants et les empêcher de gaspiller leurs chaudoudoux.
 
Malgré cette loi, beaucoup d'enfants continuèrent à échanger des chaudoudoux chaque fois qu'ils en avaient envie et qu'on leur en demandait. Et comme il y avait beaucoup d'enfants, beaucoup d'enfants, presque autant que les grandes personnes, il semblait que les enfants allaient gagner. À présent, on ne sait pas encore comment ça va finir.
 
Est-ce que les grandes personnes, avec leur loi, vont arrêter l'insouciance des enfants ? Vont-elles se décider à suivre l'exemple de la jeune femme et les enfants et prendre le risque en supposant qu'il y aura toujours autant de chaudoudoux que l'on voudra ? Se souviendront-elles des jours heureux que leurs enfants veulent retrouver, du temps où les chaudoudoux existaient en abondance parce qu'on les donnait sans compter 
 
Claude Steiner
Traduction : François Paul-Cavallier
Le conte, illustré par Pef, est disponible chez InterEditions
 

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