Pour aller plus loin

le 14/04/2026

Manager en 2026

Depuis quelques années, je constate un décalage de plus en plus marqué entre certaines pratiques managériales et les attentes des équipes. Ce décalage ne vient pas d’un manque d’implication des managers. Il vient d’un changement plus profond : les repères ont évolué, mais les pratiques, elles, n’ont pas toujours suivi au même rythme.
Manager aujourd’hui ne consiste plus à appliquer des modèles qui ont fonctionné hier.
Il s’agit de comprendre ce qui se transforme dans la relation au travail.
Dans les formations « Développer son leadership » et « Optimiser sa communication managériale », cette question est devenue centrale.
 
L’autonomie n’est plus une option
Les collaborateurs ne demandent pas l’absence de cadre, ils demandent un cadre compréhensible, dans lequel ils peuvent agir. Ce qui est souvent mal interprété, c’est cette attente d’autonomie qui peut parfois être perçue comme un refus de l’autorité.
Sur le terrain, c’est plutôt une attente de cohérence : comprendre le cadre, y adhérer, et pouvoir s’y déployer.
Un management trop directif est rapidement vécu comme un manque de confiance.
À l’inverse, un cadre clair, expliqué et stable permet une réelle prise d’initiative. C’est un équilibre que nous travaillons concrètement dans les formations managériales :
structurer sans enfermer.
 
La relation au travail s’est déplacée
Le travail reste important ; mais il n’est plus l’unique point d’équilibre. Les attentes liées au respect, à la qualité des relations, au sens sont beaucoup plus présentes et assumées. Ce que j’observe, c’est que les collaborateurs ne s’engagent plus uniquement dans des missions. Ils s’engagent dans un environnement.
Cela implique pour le manager de ne plus se limiter à piloter l’activité. Il doit aussi être attentif au cadre relationnel qu’il contribue à créer.
C’est un point que nous abordons notamment dans les formations sur la communication et la gestion des situations sensibles.
 
La reconnaissance n’est plus implicite
Pendant longtemps, l’absence de retour était interprétée comme un signe que « tout va bien ». Aujourd’hui, ce fonctionnement montre ses limites.
Les équipes attendent des repères réguliers : ce qui est réussi, ce qui peut être ajusté, ce qui est attendu. Un feedback précis, posé, argumenté devient un véritable levier de motivation et de progression.
À l’inverse, le silence crée de l’incertitude. Dans les formations « Mener efficacement un entretien professionnel » ou « Développer ses compétences managériales », nous travaillons cette capacité à formuler des retours utiles, au bon moment.
 
Les incohérences sont immédiatement perçues
C’est sans doute l’un des changements les plus marquants. Les collaborateurs comparent en permanence les discours et les actes. Un manager qui parle d’autonomie mais contrôle tout, qui évoque la confiance mais valide chaque détail. Ces écarts ne passent plus inaperçus. Ils génèrent rapidement de la défiance.
La crédibilité managériale repose aujourd’hui moins sur le statut que sur la cohérence. C’est un point exigeant, car il demande un vrai travail d’alignement.
 
L’émotion est entrée dans le champ professionnel
Stress, fatigue, charge mentale… Ces sujets sont désormais exprimés plus directement.
Cela ne signifie pas que le manager doit tout prendre en charge. Mais il ne peut plus les ignorer. Les équipes attendent d’être entendues, comprises, sans pour autant attendre des solutions immédiates.
Dans les formations « Comprendre et gérer son stress » ou « Gérer les conflits et les situations difficiles », nous travaillons cette capacité à accueillir sans se laisser déborder.
C’est une compétence en soi.
 
Ce que cela change pour le manager
Ce que ces évolutions viennent questionner, ce n’est pas uniquement des outils.
C’est la posture.
Manager aujourd’hui demande de tenir plusieurs équilibres en même temps :

• poser un cadre sans rigidité
• être accessible sans créer de confusion
• être exigeant sans générer de pression inutile
• écouter sans perdre sa position

Ces ajustements ne sont pas intuitifs. Ils se construisent. C’est tout l’enjeu des formations que j’anime : permettre aux managers de prendre du recul, d’expérimenter, d’ajuster leur manière de faire pour trouver une posture à la fois claire, efficace et durable.
 
En synthèse
Les attentes des équipes n’ont pas « explosé ». Elles se sont précisées. Elles rendent le rôle du manager plus exigeant, mais aussi plus riche.
Ce que j’observe, c’est que lorsque ces évolutions sont comprises et intégrées, les équipes fonctionnent mieux. Et les managers trouvent une posture plus confortable, parce qu’elle est plus cohérente.

le 27/02/2026

Les tendances RH 2025-2026

Les pratiques RH évoluent rapidement. Mais au-delà de la notion de « tendance », ce qui se joue aujourd’hui relève davantage de transformations structurelles. Ce ne sont pas des effets de mode, ce sont des déplacements durables dans la manière de travailler, de manager et de s’engager.
Croiser les analyses institutionnelles et les observations terrain permet de mieux comprendre ces évolutions.
 
Des transformations de fond déjà engagées
Les travaux de France Stratégie mettent en évidence plusieurs mutations majeures : transition numérique, évolutions démographiques, transformation des métiers et recomposition des parcours professionnels. Ces évolutions ne sont pas à venir, elles sont déjà à l’œuvre.
Elles redéfinissent les attentes des organisations et celles des collaborateurs.
 
De l’attractivité à la fidélisation
Pendant longtemps, l’enjeu principal était d’attirer. Aujourd’hui, la question centrale devient : comment donner envie de rester ?
Ce déplacement implique de travailler la qualité de l’expérience collaborateur, de donner des perspectives et de renforcer la cohérence managériale.
Ce que j’observe en formation, c’est que la fidélisation passe moins par des dispositifs que par la qualité du management au quotidien.
 
La qualité du travail au cœur des préoccupations
Les données de la DARES confirment une attention croissante portée à la qualité de vie au travail, les conditions d’exercice, l’équilibre entre contraintes et ressources. Cette évolution modifie la manière d’aborder la performance. La performance ne se dissocie plus de la qualité du cadre de travail.
 
Le développement des compétences comportementales
Les publications de la Harvard Business Review convergent sur plusieurs points : l’importance des compétences comportementales, le rôle du leadership relationnel, la capacité à évoluer dans l’incertitude.
Les compétences techniques restent nécessaires, mais elles ne suffisent plus.
Ce qui fait la différence, ce sont les compétences qui permettent de interagir, s’adapter, réguler et décider dans des contextes complexes.
 
L’incertitude comme nouvelle norme
Les organisations évoluent dans des environnements de plus en plus instables.
Cette incertitude n’est plus ponctuelle, mais elle devient structurelle.
Cela demande des capacités d’adaptation, une prise de décision dans l’incomplet et une gestion des tensions et des contradictions.
Dans les formations « Conduire le changement » ou « Développer son leadership », cette dimension est désormais centrale.
 
Ce que le terrain confirme
Ces tendances se traduisent très concrètement dans les demandes des entreprises.
Ce que je constate, c’est une évolution nette des besoins de formation : renforcer les compétences managériales, améliorer la communication, gérer les situations complexes ou encore développer l’intelligence relationnelle.
Autrement dit, les organisations cherchent moins des outils que des capacités d’ajustement.
 
Le rôle du manager : un pivot stratégique
Dans ce contexte, le manager devient un acteur central.
Il est à la croisée de plusieurs enjeux : performance, engagement, régulation des tensions et adaptation au changement.
Ce rôle évolue : moins centré sur le contrôle, mais plus orienté vers la compréhension, la clarification et l’accompagnement.
 
Ce que cela change concrètement
Ces transformations modifient profondément les pratiques : les attentes des collaborateurs deviennent plus explicites, la relation managériale gagne en importance, les situations deviennent plus complexes à gérer et les repères évoluent.
Les organisations qui s’ajustent rapidement prennent un avantage. Les autres rencontrent des tensions croissantes.
 
En synthèse
Les tendances RH 2025-2026 traduisent un mouvement de fond :

• une transformation du travail
• une évolution des attentes
• un renforcement des compétences relationnelles

Ce que j’observe, c’est que les organisations qui réussissent sont celles qui ne se contentent pas d’ajouter des dispositifs. Elles font évoluer leurs pratiques.
Et c’est précisément là que se situe l’enjeu : passer d’une logique d’adaptation ponctuelle… à une transformation durable des modes de fonctionnement.
 

le 13/01/2026

Écoute active : la compétence sous-estimée des managers

Dans le management, la communication est omniprésente. On apprend à s’exprimer, à convaincre, à cadrer. Mais écouter reste, paradoxalement, une compétence peu travaillée.
Dans les formations « Optimiser sa communication managériale » et « Gérer les conflits et les situations difficiles », ce point apparaît rapidement : la difficulté n’est pas de parler.
La difficulté est de réellement entendre.
 
Écouter n’est pas un acte passif
Écouter est souvent perçu comme quelque chose de naturel. On suppose que, dès lors que l’on se tait, on écoute.
Sur le terrain, la réalité est différente. Pendant que l’autre parle, nous sommes souvent en train de préparer notre réponse, interpréter à partir de nos propres repères, anticiper la suite ou encore chercher une solution.
Autrement dit, nous sommes actifs mais pas dans l’écoute. L’écoute active demande un effort spécifique : se rendre disponible à ce qui est dit, sans le filtrer immédiatement.
 
Les freins réels à l’écoute
Si l’écoute est difficile, ce n’est pas par manque de volonté. C’est parce qu’elle vient bousculer des réflexes profondément ancrés.

1. Aller vite vers la solution

Le manager est souvent attendu sur sa capacité à résoudre. Écouter peut alors sembler être une perte de temps.

1. Interpréter à partir de soi

Nous comprenons les situations à partir de notre propre expérience. Cela peut créer des décalages importants.

1. Penser avoir déjà compris

Dès les premières phrases, nous avons tendance à « compléter » le message.
Ces mécanismes sont rapides, automatiques, et rarement conscients. C’est précisément sur ces points que nous travaillons en formation.
 
Le décalage qui change tout
L’écoute active ne repose pas sur des techniques complexes.
Elle repose sur un léger décalage : ralentir, prendre le temps de reformuler, vérifier sa compréhension, laisser de l’espace à l’autre pour préciser.
Ce décalage peut sembler minime. Il transforme pourtant profondément la qualité de l’échange.
 
Un levier managérial sous-estimé
L’écoute active n’est pas seulement une compétence relationnelle, c’est un levier d’efficacité.
Elle permet  de mieux comprendre les situations avant d’agir, de limiter les malentendus, de désamorcer certaines tensions et de renforcer la relation de confiance.
Ce que j’observe, c’est que de nombreuses situations complexes se débloquent non pas par une solution, mais par une écoute réelle.
 
Le risque de la « fausse écoute »
Un des écueils fréquents est de croire que l’on écoute, alors que l’on reste dans une posture de réponse. On laisse parler, mais avec une intention déjà définie.
On reformule, mais pour orienter. On questionne, mais pour valider ce que l’on pense.
Cette « écoute partielle » peut donner une impression de dialogue sans réellement permettre à l’autre de s’exprimer. Développer une écoute plus authentique demande une vigilance sur sa propre posture.
 
Ce que cela demande au manager
Développer l’écoute active ne repose pas uniquement sur des outils.
Cela demande d’accepter de ne pas aller immédiatement vers la solution, de tolérer un certain inconfort, de suspendre, temporairement, son propre point de vue.
C’est une posture exigeante, car elle demande de ralentir dans un environnement qui valorise la rapidité.
 
En synthèse
Écouter ne consiste pas seulement à entendre, c’est créer un espace dans lequel l’autre peut réellement s’exprimer.
Ce que j’observe dans les accompagnements, c’est que les managers qui développent cette compétence gagnent en justesse : ils prennent de meilleures décisions, ils comprennent plus rapidement les situations, ils renforcent durablement la qualité des relations.
L’écoute active ne fait pas gagner du temps immédiatement. Elle évite d’en perdre ensuite.

le 15/10/2025

Ce que l’ennéagramme change concrètement dans le management

L’ennéagramme est parfois présenté comme un outil de développement personnel parmi d’autres. Sur le terrain, dans les formations « Mieux se connaître et comprendre les autres grâce à l’ennéagramme », son apport dépasse largement ce cadre.
Utilisé avec rigueur, il devient un véritable outil de lecture des dynamiques relationnelles.
Et c’est précisément là que son impact sur le management devient concret.
 
Le point de départ : nos filtres de perception
Manager, c’est interagir en permanence avec des personnes qui ne perçoivent pas les situations de la même manière. Sans repère, nous avons tendance à interpréter les comportements, les réactions et les décisions à partir de notre propre fonctionnement.
Ce biais est naturel. Il est aussi à l’origine de nombreuses incompréhensions.
Ce que l’ennéagramme apporte, c’est une grille de lecture pour sortir de cette projection.
 
Comprendre que les différences sont structurées
Les différences entre les personnes ne sont pas aléatoires.
Elles reposent sur des manières différentes de percevoir les situations, gérer la pression, prendre des décisions, entrer en relation, etc.
L’ennéagramme permet de mettre en lumière ces logiques, non pas pour enfermer, mais pour comprendre.
Dans les formations, cette prise de recul est souvent un moment clef : les comportements prennent sens.
 
Adapter sa communication avec plus de précision
Un même message ne produit pas le même effet selon la personne qui le reçoit. Ce qui est perçu comme clair pour l’un peut être vécu comme abrupt pour l’autre. Ce qui est rassurant pour certains peut être insuffisant pour d’autres.
L’ennéagramme permet d’ajuster le niveau de détail, la manière de formuler et le type de message. Ce n’est pas une adaptation « artificielle », c’est une adaptation plus fine à l’autre.
 
Relire les comportements autrement
Dans le quotidien managérial, certains comportements sont rapidement interprétés : « il résiste », « il manque d’implication », « il est trop rigide ». L’ennéagramme permet de déplacer cette lecture.
Ce qui est perçu comme une résistance peut être : un besoin de sécurité, une recherche de cohérence, une manière de gérer l’incertitude. Ce déplacement change la manière d’intervenir. On ne réagit plus uniquement au comportement, on cherche à comprendre ce qui le sous-tend.
 
Mieux réguler les tensions
Les tensions naissent rarement d’une seule cause. Elles sont souvent liées à des logiques différentes qui se confrontent sans être comprises.
En apportant des repères sur ces logiques, l’ennéagramme permet de désamorcer certaines incompréhensions, de réintroduire du dialogue et d’ajuster les modes de fonctionnement.
 
Un outil exigeant, pas une grille simpliste
L’un des risques avec l’ennéagramme est de le réduire à des « profils ».
Utilisé de manière simplifiée, il peut enfermer. Utilisé avec rigueur, il ouvre.
Dans les formations, j’insiste sur plusieurs points : éviter les étiquettes, rester attentif à la singularité de chaque personne et utiliser l’outil comme une hypothèse, pas comme une certitude. C’est cette exigence qui en fait un levier pertinent.
 
Ce que cela change pour le manager
Ce que j’observe, c’est que les managers qui intègrent cette grille de lecture gagnent en finesse.
Ils interprètent moins rapidement, ajustent plus précisément, comprennent plus rapidement certaines situations et gèrent mieux les tensions. Le management devient moins réactif, plus ajusté.
 
En synthèse
L’ennéagramme ne donne pas des réponses toutes faites. Il propose des repères pour comprendre ce qui se joue dans la relation.
Utilisé avec discernement, il permet de :

• sortir de ses propres filtres
• mieux lire les comportements
• ajuster sa communication
• réguler les interactions

Autrement dit, il ne simplifie pas le management, iIl le rend plus précis. Et c’est souvent cette précision qui fait la différence dans la qualité des relations et des décisions.

le 07/05/2025

Ce qui se joue vraiment derrière un reproche au travail

Recevoir un reproche est rarement neutre. Même lorsqu’il est formulé de manière factuelle, il peut être vécu comme une remise en question, parfois disproportionnée par rapport au message lui-même.
Dans les accompagnements et les formations que j’anime, cette situation revient très fréquemment. Et elle est souvent mal comprise, car derrière un reproche, plusieurs niveaux se superposent.
 
Le message… et tout ce qui l’entoure
Un reproche ne se limite pas à son contenu.
Il est porté par une manière de dire, un moment, une relation et un contexte.
Un même message, formulé différemment ou dans un autre contexte, peut produire un effet totalement différent. Ce qui est en jeu ne relève donc pas uniquement de ce qui est dit, mais de l’ensemble de la situation.
 
La réception : le véritable point de bascule
Ce qui détermine l’impact d’un reproche, c’est souvent la manière dont il est reçu. Et cette réception dépend de plusieurs éléments tels que le niveau de confiance en soi, l’état émotionnel du moment, les expériences passées ou encore la relation avec l’interlocuteur
Un même message peut être entendu comme une information utile, une remise en cause ou bien une critique personnelle.
 
L’activation des mécanismes de défense
Face à un reproche, il est fréquent que des mécanismes de défense s’activent, de manière rapide, souvent automatique.
Par exemple : se justifier immédiatement, se fermer, contre-attaquer, se dévaloriser. Ces réactions ne sont pas intentionnelles, elles visent à protéger. Mais elles peuvent empêcher d’entendre le fond du message.
Dans les formations « Gérer les conflits et les situations difficiles », ce travail de repérage est essentiel.
 
L’intention souvent invisible
Du côté de la personne qui formule le reproche, l’intention est souvent différente de ce qui est perçu.
Elle peut être d’améliorer une situation, de clarifier une attente ou de corriger un écart. Mais cette intention n’est pas toujours explicite. Et sans cette explicitation, le message peut être interprété comme une attaque.
 
Le double enjeu : formuler et recevoir
Travailler sur les reproches ne consiste pas uniquement à apprendre à mieux les formuler.
Cela suppose de travailler deux compétences complémentaires.
Formuler un retour
Être clair, précis, centré sur des faits, dans une intention explicite.
Recevoir un retour
Écouter sans interpréter immédiatement, prendre du recul, distinguer le fond de la forme.
Dans les formations « Savoir s’affirmer », cette double approche est centrale.
 
Rendre explicite ce qui ne l’est pas
Derrière un reproche, il y a presque toujours une attente non satisfaite, un besoin non exprimé, un écart perçu.  Lorsque ces éléments restent implicites, la tension s’installe. Les rendre visibles permet de transformer la situation.
On ne reste plus au niveau de la réaction ; on accède au niveau de la compréhension.
 
Le point de bascule : passer de la réaction à l’ajustement
Ce que j’observe, c’est que la difficulté ne vient pas du reproche en lui-même.
Elle vient de la manière dont il est traité.
Lorsque l’on reste sur l’émotion, l’interprétation, la défense ; alors la relation se tend.
Lorsque l’on parvient à clarifier l’intention, comprendre ce qui est en jeu, ajuster ; alors la situation devient constructive.
 
Ce que cela change concrètement
Lorsque ce travail est intégré, les échanges deviennent plus fluides, les tensions diminuent, les feedbacks sont mieux acceptés et la relation gagne en solidité.
Le reproche ne disparaît pas ; mais il change de fonction. Il devient un outil d’ajustement plutôt qu’un facteur de tension.
 
En synthèse
Un reproche ne se réduit pas à un message.
Il active :

• des perceptions
• des émotions
• des mécanismes de défense
• des interprétations

Comprendre ces niveaux permet de ne pas rester au premier degré et d’accéder à ce qui se joue réellement : un écart, une attente, une intention.
C’est souvent à cet endroit que la situation peut évoluer. Et c’est précisément ce que nous travaillons en formation : transformer un moment de tension en opportunité d’ajustement.

le 08/01/2025

Ce que les jeunes attendent vraiment de leur manager

La question revient régulièrement dans les entreprises : comment répondre aux attentes des jeunes collaborateurs ?
Elle est souvent abordée sous l’angle des différences générationnelles, avec l’idée qu’il faudrait adapter son management à un public spécifique. Sur le terrain, dans les accompagnements et les formations « Développer ses compétences managériales » ou « Optimiser sa communication managériale », la réalité est plus nuancée.
Les attentes exprimées ne sont pas nouvelles, elles sont simplement plus explicites, plus directes et moins négociables.
 
Des attentes simples mais exigeantes
Ce qui ressort de manière récurrente, ce n’est pas une demande de transformation radicale du management, mais ce sont des fondamentaux, attendus avec plus de clarté et de constance. Et c’est souvent là que réside la difficulté : ces attentes sont simples à formuler, mais exigeantes à tenir dans la durée.
 
La clarté : un besoin structurant
Savoir ce qui est attendu, comprendre les objectifs, identifier les priorités.
Ce besoin de clarté est central. Lorsque le cadre est implicite, chacun interprète.
Et ces interprétations créent des écarts. Rendre explicite ce qui ne l’est pas encore permet de sécuriser rapidement le fonctionnement. Dans les formations, c’est souvent un des premiers leviers travaillés.
 
Le feedback : un repère, pas un jugement
Les jeunes collaborateurs attendent des retours réguliers, et pas uniquement en cas de problème, mais aussi et surtout pour comprendre ce qui est attendu, ce qui est ajusté, ce qui est réussi. Le feedback n’est pas perçu comme un contrôle, mais est attendu comme un repère. Lorsqu’il est absent, l’incertitude s’installe. Et avec elle, une perte de confiance.
                                                                                            
La compréhension : au-delà de la décision
Accepter une décision ne passe plus uniquement par le statut de celui qui la prend.
La question du « pourquoi » est centrale : pourquoi cette orientation ? Pourquoi cette priorité ? Dans quel contexte ?
Ce besoin de compréhension ne traduit pas une contestation systématique, mais traduit plutôt une volonté d’adhésion. Expliquer ne fragilise pas l’autorité, mais la rend plus lisible.
 
Le sens : relier l’action à une finalité
Le travail n’est plus uniquement envisagé sous l’angle des tâches. Il est attendu qu’il s’inscrive dans une logique plus globale. Relier les missions à un objectif, à un impact, à une utilité permet de renforcer l’engagement. Sans ce lien, l’activité peut être réalisée sans véritable implication.
 
La relation : un levier souvent sous-estimé
La qualité de la relation avec le manager est déterminante. Cela ne signifie pas une relation informelle ou fusionnelle.
Cela signifie une relation professionnelle, respectueuse et dans laquelle la parole peut circuler. Lorsque ce cadre relationnel est présent, de nombreuses tensions sont évitées.
 
Ce que ces attentes révèlent
Ces attentes ne concernent pas uniquement les jeunes collaborateurs. Elles sont plus visibles chez eux, car elles sont plus directement exprimées. Mais elles rejoignent des besoins largement partagés : comprendre, se situer, être reconnu, trouver du sens.
Autrement dit, elles interrogent le management dans son ensemble.
 
Le rôle du manager : rendre explicite ce qui ne l’est plus
Ce qui fonctionnait auparavant reposait en grande partie sur l’implicite. Aujourd’hui, cet implicite ne suffit plus.
Le rôle du manager évolue :

• expliciter davantage
• donner des repères réguliers
• rendre visibles les arbitrages
• construire une relation claire

Ce sont ces compétences que nous travaillons concrètement en formation.
 
En synthèse
Les jeunes collaborateurs ne demandent pas un management différent. Ils rendent visibles des attentes qui existaient déjà mais qui étaient moins exprimées. Ce que j’observe, c’est que les managers qui répondent à ces attentes ne s’adaptent pas uniquement à une génération. Ils renforcent la qualité de leur management pour l’ensemble de leurs équipes. Et c’est souvent là que se situe le véritable enjeu.
 

le 06/06/2024

Les dernières recherches sur le stress au travail

Le stress au travail est aujourd’hui largement documenté. Pourtant, un écart persiste entre les résultats de la recherche et la réalité vécue sur le terrain. Beaucoup de professionnels identifient leur stress sans toujours comprendre ce qui le produit réellement, ni sur quels leviers agir. Croiser les apports scientifiques et l’expérience des équipes permet de clarifier ce qui se joue.
 
Le stress : un déséquilibre, pas une faiblesse
L’INRS définit le stress comme une situation dans laquelle une personne perçoit un déséquilibre entre les contraintes auxquelles elle doit faire face et les ressources dont elle dispose.
Cette définition déplace le regard : le stress n’est pas un problème individuel, il est le résultat d’une interaction entre une personne et une situation. Autrement dit, il ne suffit pas de « mieux gérer son stress ». Il faut comprendre ce qui crée ce déséquilibre.
 
Des facteurs bien identifiés
Les données de la DARES mettent en évidence plusieurs facteurs récurrents : une charge de travail élevée, des contraintes de temps fortes, un manque d’autonomie ou encore des tensions relationnelles. Ces éléments ne sont pas nouveaux. Mais leur combinaison, leur intensité et leur continuité amplifient leurs effets. Ce que montrent les études, c’est que le stress s’installe rarement sur un seul facteur mais résulte d’une accumulation.
 
L’organisation du travail : un levier central
Les travaux de l’ANACT insistent sur un point essentiel : le stress ne relève pas uniquement de l’individu.
Il est fortement lié à l’organisation du travail : répartition des tâches, clarté des rôles, marges de manœuvre et qualité du management.
Cela signifie que  les réponses ne peuvent pas être uniquement individuelles.
 
Ce que la recherche confirme et ce que le terrain nuance
Dans les formations « Comprendre et gérer son stress », les participants arrivent souvent avec une demande centrée sur eux-mêmes : mieux gérer leurs émotions, prendre du recul, retrouver de la sérénité. Ces attentes sont légitimes et les outils proposés, comme la respiration, la régulation émotionnelle ou la prise de recul, ont un réel impact.
Mais ce que montre l’expérience terrain, en cohérence avec la recherche, c’est que ces leviers ont leurs limites si le contexte reste inchangé.
 
L’illusion des solutions uniquement individuelles
Se focaliser uniquement sur l’individu peut créer un effet paradoxal : la personne s’adapte sans que la situation ne change. À court terme, cela peut soulager. À moyen terme, cela peut renforcer le déséquilibre. C’est un point que je travaille particulièrement en formation : élargir la lecture du stress.
 
Une approche plus complète : articuler les niveaux
Les approches les plus efficaces combinent deux niveaux d’action.
Au niveau individuel

• développer des capacités de régulation
• identifier ses signaux
• ajuster ses réactions

Au niveau collectif et organisationnel

• clarifier les priorités
• ajuster la charge
• améliorer les modes de fonctionnement
• travailler la qualité des relations

C’est cette articulation qui permet des évolutions durables.
 
Le rôle du manager
Le manager occupe une position clef, il agit directement sur plusieurs facteurs identifiés par la recherche : la clarté des attentes, la régulation de la charge, la qualité des interactions ou encore le cadre de travail. Dans les formations « Développer son leadership » ou « Gérer les situations stressantes », cette responsabilité est centrale.
 
Ce que cela change concrètement
Lorsque cette lecture est intégrée, les situations sont analysées avec plus de précision, les actions sont mieux ciblées , la responsabilité est mieux répartie  et les solutions deviennent plus durables.
Le stress n’est plus uniquement subi, il devient un signal à comprendre et à traiter.
 
En synthèse
La recherche converge sur plusieurs points :

• le stress est un déséquilibre entre contraintes et ressources
• il est multifactoriel
• il dépend autant de l’individu que de l’organisation

Ce que j’observe, c’est que lorsque ces éléments sont compris, les réponses évoluent.
On ne cherche plus uniquement à « tenir », on cherche à ajuster.
Et c’est précisément là que se situe l’enjeu : passer d’une logique d’adaptation individuelle à une logique de régulation globale.
 

le 08/02/2024

Apprendre à apprendre : une compétence clef à développer

Dans un environnement professionnel en transformation continue, les compétences techniques ont une durée de vie de plus en plus courte.
Ce qui devient déterminant, ce n’est plus seulement ce que l’on sait, mais surtout la capacité à continuer d’apprendre, rapidement et efficacement. Autrement dit, apprendre devient une compétence en soi.
 
Dans les formations que j’anime autour des méthodes d’apprentissage, de la mémoire ou des cartes mentales, cette évolution est très visible. Les participants ne cherchent plus uniquement des contenus mais veulent mieux comprendre comment apprendre.
 
Sortir de l’illusion de « savoir apprendre »
Apprendre est souvent considéré comme quelque chose de naturel. Chacun a appris à l’école, chacun apprend au quotidien. Cela donne l’impression que cette compétence est acquise.
Sur le terrain, la réalité est différente. Beaucoup de personnes retiennent difficilement certaines informations, oublient rapidement ou encore ne savent pas comment s’y prendre face à un sujet nouveau. Ce décalage ne vient pas d’un manque de capacité, mais d’un manque de méthode.
 
Comprendre son propre fonctionnement
Apprendre à apprendre commence par une étape souvent négligée : se connaître en tant qu’apprenant. Certaines personnes ont besoin de manipuler, d’autres d’écouter, d’autres encore de reformuler ou de structurer.
Identifier ses modes de fonctionnement permet de gagner du temps, de mieux retenir et de réduire la frustration.
Dans les formations, ce travail de prise de conscience est souvent un point de bascule.
 
L’attention : une ressource sous pression
L’apprentissage repose sur un prérequis souvent fragilisé : l’attention.
Dans un environnement de sollicitations constantes, maintenir un niveau de concentration devient un enjeu en soi.
Or, sans attention, il n’y a pas d’apprentissage durable.
C’est pourquoi nous travaillons des leviers concrets tels que structurer l’information, limiter les distractions ou encore créer des séquences d’apprentissage adaptées.
Ce sont des ajustements simples, mais structurants.
 
Donner une forme à l’information
Apprendre ne consiste pas uniquement à accumuler des contenus, mais su suppose de les organiser. Il convient de faire des liens, hiérarchiser, visualiser.
Les outils comme les cartes mentales, que j’utilise régulièrement en formation notamment pour réaliser des synthèses de fin de journée, permettent justement de transformer une information brute en structure compréhensible. Et c’est cette structuration qui facilite la mémorisation.
 
La régularité plutôt que l’intensité
Un des biais fréquents consiste à associer apprentissage et effort ponctuel : se former intensivement, puis passer à autre chose. Or, l’apprentissage s’inscrit dans la durée.
Il nécessite des temps courts, réguliers, intégrés au quotidien, ce qui est souvent plus efficace que des efforts concentrés.
 
Un enjeu individuel… et collectif
Apprendre à apprendre ne concerne pas uniquement l’individu, mais constitue aussi un enjeu organisationnel.
Une équipe qui développe cette compétence s’adapte plus rapidement, gagne en autonomie et partage plus efficacement les connaissances. À l’inverse, sans cette capacité, chaque évolution devient plus coûteuse en temps et en énergie.
 
Le rôle du formateur et du manager
Dans ce contexte, le rôle du formateur évolue.
Il ne s’agit plus seulement de transmettre des contenus, mais de donner des repères pour apprendre.
Le manager, lui aussi, est concerné : il se doit de créer des conditions favorables à l’apprentissage, de valoriser les démarches de progression et de laisser de la place à l’expérimentation.
 
En synthèse
Apprendre à apprendre n’est pas une compétence « en plus ». Il s’agit d’une compétence structurante, qui conditionne la capacité à évoluer dans un environnement changeant.
Elle repose sur plusieurs leviers :

• se connaître en tant qu’apprenant
• structurer l’information
• préserver son attention
• installer de la régularité

Ce que j’observe, c’est que lorsque cette compétence est développée, les personnes gagnent en efficacité mais aussi en confiance, parce qu’elles ne dépendent plus uniquement de ce qu’elles savent. Elles savent comment continuer à apprendre.

le 09/11/2023

La gestion des personnalités difficiles en entreprise

Qu’entend-on, tout d’abord, par la désignation de personnalité difficile ?

Les salariés présentant une personnalité difficile peuvent, volontairement ou non, rendre la vie au travail difficile pour leurs collaborateurs proches.

Différents types de ces personnalités existent, en voici quelques exemples :

• Le blasé : il ne s’intéresse pas aux projets ni à la vie de l’entreprise, bâcle ses projets, ne s’implique pas.
• L’arrogant : il souhaite se mettre en avant et asseoir sa place dans l’organisation, ne peut concevoir d’avoir tort, donne son avis en permanence, « écrase » ses collègues.
• Le colérique : d’un tempérament sanguin, il est aussi souvent sur la défensive que l’offensive, peut s’emporter pour des points de détails et faire preuve d’agressivité verbale et physique.
• L’anxieux : souvent perfectionniste, il est également psychologiquement fragile, doute de ses propres capacités et se sous-estime, ce qui peut l’amener à réduire sa productivité et son implication, par peur de ne pas être à la hauteur.

 
Comment agir face à une personnalité difficile ?

La première étape pour résoudre la situation est le diagnostic : à quel type de personnalité difficile est-ce que je fais face dans mon équipe ?

Le mode de résolution et les problèmes engendrés par un colérique ne sont de toute évidence pas les mêmes que ceux créés par un blasé.

Pour un manager, l’objectif est d’agir rapidement, après avoir pris le temps de prendre le recul nécessaire, afin de ne pas se laisser soi-même « contaminer » par le salarié en question. Une situation difficile à vivre pour votre équipe ne peut être tolérée trop longtemps. La motivation et la cohésion de votre équipe est en jeu ! Ce que cette dernière attend de vous est simple : une résolution efficace et rapide des tensions engendrées par le salarié au comportement difficile.

Deuxième étape, choisissez le bon moment pour engager un dialogue apaisé et constructif, basé sur les faits uniquement, avec le salarié concerné. Ne jugez jamais la personne mais uniquement ses actions. Comme l’indiquent à la fois la PNL et les Accords Toltèques, partez du principe que la personne est mue par des intentions positives (et ce même si son comportement peut vous en faire fortement douter !).

Au cours de ce dialogue, exposez au salarié vos observations, mettez l’accent sur votre perception des conséquences des comportements du salarié, ainsi que sur les limites claires que vous souhaitez imposer pour le bien-être de votre équipe. Rappelez-vous que la bienveillance n’exclut pas l’existence et la mise en vigueur de règles.

Par exemple, vous pourriez tenir le discours suivant à un salarié colérique : « J’ai observé ce matin que vous vous êtes mis en colère lorsque votre collègue Cécile vous a rendu son travail. J’ai eu la forte impression que votre colère l’a mis très mal à l’aise. Elle a quitté le bureau en pleurs. Même si vous évaluez que le travail de Cécile n’était pas suffisamment qualitatif, il n’est pas acceptable dans notre équipe de se comporter ainsi. Cela impacte très négativement le bien-être au travail de l’équipe. » Et précisez : « Ce n’est pas contre vous que je m’exprime, mais contre votre comportement de ce matin ».

Ensuite, impliquez le salarié dans la découverte de solutions. Si vous maintenez un dialogue constructif et faites bien comprendre que vous souhaitez agir pour le bien de tous, incluant le salarié à la personnalité difficile, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats qu’en allant à la confrontation ou en utilisant d’autres approches négatives.

Culpabiliser le salarié, le dénigrer, le menacer… sont autant de comportements tout aussi inacceptables que ceux dont il fait preuve lui-même.

Pour finir, suite à votre intervention, pensez à valoriser toute modification positive du comportement du salarié et remerciez-le pour ses efforts, en pointant du doigt les effets bénéfiques de son changement sur l’équilibre de votre équipe.
 

le 20/02/2023

A la découverte de la PNL

La PNL (Programmation neurolinguistique) regroupe un ensemble d’outils de développement personnel et d’aide au changement (comportemental entre autres) datant des années 1970.

De nombreuses critiques ont été formulées à l’encontre de la PNL, comme son aspect pseudo-scientifique ou encore son caractère manipulatoire.

Les praticiens de PNL admettent volontiers que leur pratique est manipulatoire, en précisant qu’il s’agit de manipulations certes, mais issues d’intention positive et d’aide à autrui. Un peu comme l’ostéopathe manipule (des fois de manière puissante) son patient pour l’aider à aller mieux.

Malgré ces critiques, la PNL est utilisée par de nombreux coachs, consultants et managers, dans l’objectif d’améliorer leur communication et les relations entretenues avec leurs interlocuteurs.

Comme son nom l’indique, la stratégie proposée par la PNL consiste à programmer (ou re-programmer) des perceptions et injonctions non souhaitées. La PNL s’inscrit dans la lignée des découvertes scientifiques sur la plasticité cérébrale, tendant à montrer que le cerveau peut évoluer et se reconstruire à tout âge.

L’ensemble des filtres que nos sens imposent à notre perception du monde aboutit à une carte du monde, concept désignant la perception globale du monde et de nos vies, dont chacun d’entre nous est dotée.
Cette carte du monde est impactée par :

• Notre environnement socio-culturel et familial, incluant notre langue maternelle, le type d’éducation parentale et scolaire, le régime politique ou religieux dans lequel nous évoluons, etc.
   
• Notre individualité et nos filtres purement personnels : la façon dont nous percevons les critiques ou compliments, par exemple.
   
• Et enfin, la physiologie : le fait de devoir porter un appareil auditif par exemple, a un impact sur le filtre lié au sens auditif.

La PNL est également une approche comportementaliste, qui se concentre sur le résultat sur le comportement de l’individu. Elle porte aussi beaucoup d’attention à l’observation de la communication verbale et non-verbale, perçues comme étant des signes de l’intériorité psychique de l’individu.

Ainsi, la PNL va proposer 5 catégories de prédicats (préférence pour un sens), dont les 3 suivants sont les plus fréquemment observés :

• Le visuel (dont la vue est le sens préféré),
• L’auditif (qui écoute),
• Le kinesthésique (qui est attentif à ses perceptions internes et physiques).

La posture, la façon de parler, de se mouvoir, d’écouter : tous ces comportements naturels de l’individu seraient, selon la PNL, détectables et leur prise en compte dans la communication favoriserait un échange harmonieux.

Les êtres humains ont également des besoins fondamentaux, et ici la PNL se cale d’assez près aux besoins de la pyramide de Maslow.

Partant de ces constats généraux, la PNL propose alors des outils très pratiques à mettre en œuvre dans nos échanges au quotidien, voire dans une posture de « soignant » : un coach peut par exemple réaliser un recadrage, suivant une série d’étapes précises et calibrées dans l’objectif de remplacer un programme existant non souhaité (« j’ai peur de parler en public ») par un nouveau programme souhaité et voulu par l’individu (« je me sens à l’aise quand je prends la parole en public »).

Dans votre vie de tous les jours, ou dans le cadre de vos interactions professionnelles, la PNL est un outil à découvrir, sans toutefois lui attribuer la capacité de réaliser des miracles.

le 05/07/2022

Comment se mettre en chemin vers l'autonomie ?

L’autonomie est un terme relativement galvaudé : fréquemment utilisé, il évoque des définitions et situations variées selon les personnes.

Pour certains, l’autonomie renvoie à l’indépendance par rapport aux parents ou au management de l’entreprise. Pour d’autres, il évoque l’idée de l’autonomie alimentaire ou énergétique d’un territoire. Pour d’autres encore, il fait appel à l’idée de capacité à travailler seul efficacement.

Pour approfondir ce concept clef pour vivre sa vie pleinement, tournons-nous vers l’auteur Frank Hermann, et son livre L’autonomie, clé du changement.

Frank Hermann considère que l’autonomie est un cheminement personnel qui se construit dans le cadre d’un projet de vie, avec, pour point de départ, un élan ou une motivation qui peuvent tout simplement provenir de questionnements existentiels (« Quel sens donner à ma vie ? »).

L’autonomie ne doit pas être confondue, comme c’est souvent le cas, avec l’individualisme ou l’indépendance. Elle est intrinsèquement socio-affective, c’est-à-dire que la personne autonome l’est affectivement (ce qui nécessite un travail sur soi) et socialement, dans le cadre d’interactions sociales.
On ne peut pas être autonome, seul dans son coin !

Mais alors, concrètement, comment devenir autonome ?

Comme l’auteur l’indique, le chemin vers l’autonomie nécessite une impulsion initiale : le plus souvent, une volonté de donner un sens ou une direction à son existence.

Ensuite, il faut être libre : c’est une condition externe. Si vous vivez dans une dictature oppressive, qui interdit la liberté d’expression et les rassemblements, il sera difficile d’atteindre l’autonomie.

La liberté permet ensuite d’atteindre l’authenticité. C’est en étant libre que l’individu peut découvrir et approfondir ses désirs profonds : devenir musicien, apprendre l’espagnol, créer une entreprise, etc.

Et enfin, sur la base de cette liberté et de cette quête de l’authenticité, l’individu peut devenir responsable : responsable car il ou elle aura eu la liberté de choisir d’être authentique, de se doter par lui-même d’objectifs de vie propres.

Notons que cette approche de la responsabilité est antinomique à celle couramment utilisée dans nos écoles ou centres de formation, où on demande souvent à un enfant ou jeune adulte d’être « responsable » et, par exemple, d’arriver à l’heure, se tenir droit ou encore de bien faire ses devoirs, dans un contexte où il n’y a souvent eu aucune place à la liberté de choix ni à l’éclosion de l’authenticité.

L’auteur nous fait également part des freins qui peuvent apparaître sur le chemin de l’autonomie. Il s’agit principalement de nos angoisses, qui empêchent l’atteinte de l’authenticité.

Les angoisses, dont nous sommes tous tributaires, sont « inscrites » en nous de par notre évolution (en tant qu’espèce) et notre contexte socio-culturel.

Elles incluent :

• L’angoisse d’être en faute, de faire une erreur,
• L’angoisse d’être pauvre, de manquer, de mourir de faim,
• L’angoisse de la ségrégation, d’être exclu du groupe,
• L’angoisse du piège sans issue, de se retrouver dans une situation désagréable et inextricable.

Le dépassement de ces angoisses est un levier fondamental, selon l’auteur, pour parvenir à l’authenticité et l’autonomie.
L’un des leviers principaux consiste à développer l’amour de son prochain et la bienveillance envers les autres et le vivant de manière générale.

Pour conclure, comment cette quête de l’autonomie peut-elle vous servir dans votre cadre professionnel ?

Par exemple, en initiant une démarche de management positif, voire en découvrant l’holacratie, un modèle de management qui donne une large place à l’autonomie au sein de l’entreprise.
 

le 17/01/2022

A la découverte du Cercle d'Or, de Simon Sinek

Comment communiquer de manière différenciante sur l’offre de votre entreprise ?

C’est l’objet du Cercle d’Or, conceptualisé par le conférencier et auteur américano-britannique Simon Sinek.

Après un parcours dans la publicité, Simon Sinek publie un livre en 2009 : Start with Why  (« Commencer par le pourquoi »), qui rencontre un grand succès et lance sa carrière d’évangélisateur sur cette thématique de la raison d’être de l’entreprise.

Son concept-phare, le Cercle d’Or, peut se présenter ainsi : trois cercles concentriques successifs, avec au centre le « Pourquoi », entouré du « Comment » et enfin suivi par le « Quoi ».

L’extérieur du cercle correspond au quoi, et le centre, au pourquoi. Vous l’aurez probablement compris, c’est au centre du cercle que se trouve l’or !

Simon Sinek soutient l’hypothèse que toutes les entreprises savent expliquer à leurs clients le « Quoi » de leur activité, c’est-à-dire ce qu’elles font concrètement.
Par exemple, Ikea produit et vend des meubles qu’on assemble soi-même. Il ajoute que ce n’est pas très vendeur de se limiter à communiquer sur cet aspect de son activité.

Certaines entreprises, quant à elles, vont plus loin et communiquent sur le « Comment » de leur activité.
Pour poursuivre avec notre exemple, Ikea conçoit des meubles simples, intuitifs et beaux, conçus par des designers spécialisés et doués, utilise des matériaux de qualité, et vend ses meubles dans des magasins au parcours étudié pour apporter une expérience unique au consommateur.

La capacité pour une entreprise à communiquer à ce deuxième niveau conceptuel lui permet d’améliorer les résultats de sa communication, qui devient plus attractive et incitative pour sa clientèle. On rejoint ici l’adage classique de la boîte à outils du bon commercial : communiquer sur le bénéfice client (qui rejoint le « Comment ») plutôt que sur les caractéristiques du produit (le « Quoi »).

Mais le but à atteindre, selon M. Sinek, est bien d’atteindre le centre du cercle : le « Pourquoi ».

Et selon lui, très peu d’entreprises s’intéressent à leur raison d’être, et encore moins d’entre elles en parlent activement et efficacement.

Pour arrêter de faire de la publicité gratuite au géant du mobilier cité plus haut, je vous propose de changer d’exemple et d’évoquer le cas de Patagonia, entreprise californienne de vêtements éco-conçus.

Leur « Quoi » est la production et la distribution de vêtements pour les activités en extérieur.

Leur « Comment » inclut l’éco-conception des produits, une grande attention à la qualité technique et au confort des vêtements, ainsi qu’une démarche RSE très poussée.

Leur « Pourquoi » est clairement énoncé dans leur vision stratégique et inspire toute leur communication : « Proposer le meilleur produit possible, ne causer aucun dégât évitable et utiliser l’entreprise pour inspirer et implémenter des solutions à la crise écologique ».
Leur raison d’être avouée est d’avoir un impact positif sur l’environnement. Notons que ce « Pourquoi » est en très forte cohérence avec le produit lui-même (utilisé lors d’activités dans la nature), renforçant la puissance du message.

Pour finir, au-delà de l’impact de ce cadre conceptuel sur vos ventes et votre image de marque, commencer par le « Pourquoi » de votre entreprise vous apporte d’autres avantages : une meilleure adhésion et implication des salariés, une plus grande facilité à attirer et recruter de nouveaux talents, la facilitation de la construction d’une stratégie d’entreprise, etc.

Pour aller plus loin, je vous invite à consulter un extrait de conférence de Simon Sinek, dans la vidéo Youtube ci-dessous : https://www.youtube.com/watch?v=HtpgsqhxURk

le 06/10/2021

Manager son entreprise par le bonheur

Ces dernières années, une nouvelle injonction semble s’immiscer dans le monde du travail : celle, adressée aux salariés et managers, d’y trouver leur bonheur, ou – a minima – leur bien-être.

Porté par de nombreux coachs, consultants, auteurs, conférenciers et autres influenceurs du bonheur en travail, ce mouvement repose-t-il sur des bases réalistes, voire scientifiques ?

Peut-on réellement être heureux au travail ? Et est-ce un objectif valide en tant que tel ?

L’auteur et conférencier danois, Alexander Kjerulf, a fait de la thématique du bonheur au travail son domaine de spécialisation, il a récemment écrit un livre sur le sujet : Leading with happiness.

Sa lecture nous éclaire sur les leviers (comment une entreprise peut-elle concrètement s’assurer que ses salariés trouveront le bien-être et la satisfaction dans leur mission ?) et les résultats que permet d’atteindre une démarche volontaire pour assurer le bonheur au travail de ses équipes.

Sur ce deuxième point des résultats atteignables, l’auteur met en avant des études chiffrées et des exemples précis, illustrant la capacité des entreprises engagées dans cette direction à surperformer en comparaison à la moyenne des entreprises. Pour simplifier, le bonheur, ça paie !

Alors que la période post-covid s’ouvre à nous, et que de plus en plus de gens s’interrogent sur leur travail et leur carrière, s’intéresser à cette question de l’impact économique et social du bonheur au travail nous semble primordial.
La performance de la démarche se mesure à plusieurs niveaux : critères purement économiques et financiers (chiffre d’affaires, rentabilité, etc) mais aussi social (absentéisme, accidents du travail, etc) et motivationnel.

Quels sont les leviers à activer pour accéder au bonheur au travail de votre équipe ?

M. Kjerulf part de constats simples mais scientifiquement établis :

• Les émotions jouent un rôle important dans nos vies, y compris dans l’espace professionnel,
   
• Les incitations financières et matérielles ne nous rendent pas heureux (elles limitent seulement l’insatisfaction),
   
• Les résultats et les relations humaines nous rendent heureux (cela doit pousser l’entreprise à soutenir les compétences et les ressources accessibles par les salariés pour atteindre des résultats),
   
• Mais donner les moyens d’atteindre des résultats ne suffit pas. Un salarié heureux doit bénéficier d’une autonomie d’action, de feedback régulier et positif et doit également comprendre et être en accord avec la mission de l’entreprise, ce qui rejoint la notion du Cercle d’Or de Simon Sinek (le « Pourquoi », la raison d’être, de l’entreprise).

Je compléterais l’analyse avec un extrait d’un livre plus technique, Introduction à la psychologie du travail et des organisations, par le professeur de psychologie sociale du travail Claude Louche, qui établit les cinq déterminants de la motivation au travail, en concordance avec les leviers observés par Alexander Kjerulf :

• L’autonomie,
• La variété des tâches et missions proposées,
• La capacité à situer la tâche dans un ensemble cohérent,
• L’impact social de son activité,
• Et le feedback sur les résultats.

Sur base d’études, ce psychologue confirme également une relation positive entre le style hiérarchique participatif du management et l’implication des salariés.

le 04/02/2021

Les biais cognitifs

Peut-être avez-vous déjà entendu parler des biais cognitifs ?

Ce concept a été proposé et popularisé par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002 pour ces travaux sur le sujet) et Amos Tversky, à partir des années 1970.

Ces deux chercheurs ont mis en évidence de nombreuses instances au cours desquelles nos cerveaux « se trompent » ou sont induits en erreur par des situations ou perceptions.

Pour prendre quelques exemples :

• Le biais de confirmation d’hypothèse : nous préférons généralement les informations et arguments qui vont dans le sens de notre croyance existante, plutôt que contre celle-ci,
   
• Le biais de disponibilité : nous avons tendance à nous concentrer sur les informations immédiatement disponibles, plutôt que de réaliser un travail approfondi d’analyse,
   
• L’effet de halo : nous avons souvent une première impression (lorsque nous rencontrons une personne ou une marque pour la première fois par exemple) et avons tendance à préférer retenir les informations confirmant cette première impression,
   
• Et plein d’autres : la tendance à penser que tout va continuer comme avant, à surestimer notre niveau de compétences, à exagérer ou sous-estimer des effets statistiques, à privilégier une variation relative de prix à sa variation en valeur absolue, etc.

Je vous renvoie à cette intéressante liste de biais cognitifs sur Wikipedia pour creuser davantage l’étendue du sujet.


Quel impact les biais cognitifs ont-ils dans le monde économique et plus particulièrement celui de l’entreprise ?

Ils permettent d’éclairer certains comportements non rationnels du fameux « Homo economicus », l’agent économique supposément entièrement rationnel dans ses décisions et comportements, utilisé en économie classique.

En réalité, Homo Economicus est une pure virtualité, un outil de travail, utile mais limité, des économistes, qui n’existe pas dans le monde réel.

La question devient alors de savoir si Homo Economicus constitue une hypothèse garantissant des conclusions valables dans le champ économique. Le mouvement des économistes comportementalistes tend à prouver le contraire.

Nous allons prendre un exemple bien connu en marketing, celui de la promotion publicitaire des produits d’amincissement ciblant les femmes. La stratégie la plus fréquente consiste d’une part à focaliser l’attention des consommatrices sur l’angoisse de ne pas plaire ou de paraître en surpoids, et d’autre part à jouer sur l’envie de ressembler à des canons de beauté le plus souvent inatteignables.

Une femme « Homo Economicus » n’aurait, quant à elle, pas « peur » et agirait de manière purement logique. Pourtant, une industrie réalisant des profits importants vit sur l’exploitation de ces perceptions.

Un autre exemple est celui du nudge marketing (marketing incitatif) qui se base sur le comportement réel du consommateur ou de l’usager pour l’influencer (de manière positive).

Prenons un exemple : en changeant le simple énoncé d’une règle, il est possible d’influer de manière significative le comportement observé chez les usagers. Concrètement, dans la restauration collective, remplacer la règle écrite « Lavez-vous les mains avant de passer à table » par « 90% de vos collègues se lavent les mains avant de manger » donne des résultats probants.

A nouveau, un Homo Economicus ne possède aucun biais cognitif et agit de manière logique à tout moment. On constate avec ce deuxième exemple qu’il n’en est rien dans la réalité.

En conclusion, les apports conceptuels des biais cognitifs, en lien direct avec l’économie comportementaliste et le marketing incitatif, sont de nature à apporter des avantages différenciateurs aux dirigeants et managers s’appropriant ces concepts. Ils peuvent effectivement en tirer parti dans le cadre d’actions de recrutement, de management ou encore de marketing.

le 20/07/2020

La gestion du stress post Covid-19

Comment apprendre de cette crise, pour mieux affronter la suivante ? Paradoxalement, en s'inspirant des univers les plus stressants pour apprendre à gérer sereinement.
 
 
1. Gérer comme un urgentiste
 
Quand une situation a priori ingérable arrive, comme la Covid-19, que faire ?
La réponse de Darria Long, médecin aux urgences, répond simplement dans un TedX : faites comme nous, appliquez la méthode du tri de manière implacable.
 
La question du tri est ressortie dans les débats récents, quand cette technique était envisagée pour gérer un flux de patients trop important. L'idée était d'établir des critères en amont pour décider quels patients seraient soignés en priorité.
 
Plus généralement, il est courant d'avoir ce genre de pratique, même lors de crises plus banales comme un carambolage. Ce sont alors souvent des codes couleurs qui sont utilisées. Darria Long les énoncent ainsi simplement, par ordre de priorité décroissant :
 
1. Rouge : immédiat, danger de mort 
2. Jaune : sérieux, 
3. Vert : mineur.
4. Noir : gravissime mais nous ne pouvons plus sauver leur vie.
 
Et quand la crise est grave,  le principe est simple : en tant que manager, vous vous focalisez sur le rouge et vous déléguez le jaune. Ces catégories peuvent sembler simplistes mais c'est l'objectif. Le but est de limiter le temps de décision, pour passer de la sidération à l'action.
 
2. S'aguerrir comme un militaire
 
Pour vous parler de sidération, laissez-moi vous amenez dans un autre univers.
Quittons les urgences pour rejoindre… l'armée de l'air. Dans le cadre d'un reportage que j'ai réalisé pour le magazine Management, j'ai pu suivre un stage proposé par les militaires dans le fort de Montmorency,  à des cadres du civil. Au menu : parcours d’audace, combats rapprochés, labyrinthe dans l’obscurité… L’objectif : aider les stagiaires à se dépasser en affrontant des situations complexes et inhabituelles.
 
Le secret dévoilé à ce moment est simple : pour faire face, le mieux est de réduire la sidération face à un événement imprévu, c'est-à-dire le moment où un individu est incapable de prendre du recul.
« L’aguerrissement est une technique militaire. Elle consiste à exposer, lors de l’entraînement, les militaires à des situations angoissantes, exigeantes mais jamais dangereuses afin de les préparer aux terrains d’opérations bel et bien hostiles», explique le colonel Carcy, responsable du programme.
 
3. S'organiser comme un président
 
Sans aller jusqu'à faire le parcours du combattant, un but est atteignable par tout manager dans son quotidien : se connaître et reconnaître ses limites le plus rapidement possible. Comment? En trouvant un collaborateur meilleur que lui et en déléguant pour se concentrer sur la coordination. Pour cela, l'armée utilise  la matrice de Dwight David Eisenhower, le 34e président des Etats-Unis.
 
Elle se présente sous cette forme :
cf schéma
 
Elle n'est pas sans rappeler l'action de triage des médecins aux urgences. L'objectif est toujours le même : sortir notre cerveau de l'ornière, qui ne sait plus par quoi commencer. Le but est de hiérarchiser. On ne peut pas s'occuper de tout à la fois, et vous n'avez pas à le faire. Trier est donc la première compétence à développer. Et la bonne nouvelle, c'est que garder cela en tête vous sera directement profitable.
 
Les travaux d'un neurologue américain (université de Stanford), le Dr Robert Sapolsky,  montrent que les personnes qui réagissent à tous les stimuli uniformément ont un niveau d'hormones de stress deux fois plus élevé. Trier vous soulage et fait de vous quelqu'un sur qui on peut compter.
 
Mieux encore : considérer le stress comme un challenge que vous êtes capables d'affronter serait le meilleur moyen de vivre plus longtemps. La psychologue Kelly McGonigal explique ainsi que lorsque vous changez d'avis à propos du stress, vous pouvez modifier volontairement la réponse de votre corps au stress.
 
4. Se préparer avec nous à mieux gérer
 
ESteam Caoching & Formation vous propose une formation dédiée intitulée :
Gérer psychologiquement la crise de la Covid-19.
 
Cette formation s’adresse à toute personne qui désire développer ses capacités pour faire face à la crise du COVID-19 et la vivre le plus sereinement possible. Elle s'adresse aussi à ceux qui veulent apprendre de cette crise pour développer sa résilience et sa capacité à gérer des situations tendues à l'avenir.
 
Pour en savoir plus, contactez-nous.
 

le 07/02/2020

Réussir des réunions efficaces

Outil de management participatif ? Aide à la décision consensuelle ? Gaspillage de temps et d'énergie, par conséquent d'argent ? Bien souvent, les réunions sont tout cela à la fois.
 
Les entreprises réfléchissent sans cesse aux moyens de gagner en productivité et la question de l'efficacité des réunions doit être à l'ordre du jour.
Comment animer des réunions efficaces ? Il suffit en fait de suivre quelques principes de base.

1. PREPARER
 

L'instigateur de la réunion rédige une convocation comportant un ordre du jour qu'il communique aux participants. A part les éléments évidents, tels que date, horaire, lieu…, ce document précise la liste des participants, les objectifs de la réunion, les thèmes qui y seront abordés et éventuellement l'apport escompté des différents participants. Des documents utiles à la préparation peuvent y être joints. Cet ordre du jour permet à chacun de préparer la réunion. En effet, 80 % de l'efficacité d'une réunion dépend du travail qui l'a précédée.
 
- La liste des participants.
Ceux-ci seront choisis soigneusement. On se posera des questions au sujet de chacun d'entre eux : sa présence est-elle nécessaire ? utile ? Le nombre des participants ne doit pas être trop élevé. En-dessus de sept personnes, une réunion perd inévitablement en efficacité.
 
- Les objectifs.
Quels sont les buts de la réunion ? S'agit-il de prodiguer des informations ? d'en collecter ? d'une séance de brainstorming ? de résolution de problèmes ? de prise de décision consensuelle ?… Les objectifs doivent être clairs et définis. Chacun des participants doit savoir quel est le résultat escompté.
 
- L'ordre du jour
Il détaille les thèmes qui seront abordés. On précise parfois le temps qui sera imparti à chaque thème. Attention de ne pas être trop directif à ce niveau-là. Il vaut mieux parfois traiter de façon réellement efficace trois des cinq thèmes à l'ordre du jour plutôt que de respecter à la lettre un horaire fixé d'avance et aborder les cinq thèmes prévus sans qu'aucune décision ne s'en suive.
L'ordre dans lequel on aborde les différents sujets est important. On doit tenir compte de la capacité de concentration des participants. Les questions importantes doivent, de préférence, être traitées en début de réunion. L'alternance des sujets traités doit permettre de soutenir ou relancer l'intérêt et la participation active des personnes présentes.
 
- Le choix de la date et de l'horaire n'est pas anodin. Le lundi matin et le vendredi après-midi ne sont pas les meilleurs moments, la demi-heure précédant le déjeuner non plus.
Les réunions doivent être courtes, au maximum une heure et demi, sinon il conviendra de prévoir des pauses pour un moment de détente ou de traitement des affaires urgentes intervenues pendant le temps de réunion.
 
- Le cadre de la réunion et la préparation matérielle sont également des éléments importants. La salle doit être libre, les tables disposées, le matériel prêt : paper board, marqueurs, vidéo-projecteur en état de fonctionnement, documents éventuels…. Cela évitera les pertes de temps le moment venu.
 

2. ANIMER ET MAITRISER LE DEROULEMENT
 


- Respecter la date et l'heure fixées. Remettre à plus tard décrédibilise la réunion et reflète un manque de respect et de considération pour les participants.
 
- Fixer les règles à respecter
Par exemple, par respect pour les autres et par souci d'efficacité, voire d'efficience : pas d'appels téléphoniques ou d'interruptions en cours de séance.
Pas d’envois de mails ou d’échanges par chat durant la réunion.
Une personne, en réunion avec cinq autres, interrompue par un appel téléphonique qui dure dix minutes, fait perdre une heure de travail au total. Cela semble anodin – qu'est-ce que dix minutes dans une journée de travail ! – mais cela ne l'est pas vraiment quand on totalise toutes les pertes de temps.

- Assigner un rôle à certains participants : un ou plusieurs participants sont désignés pour surveiller le respect de l'horaire et rappeler à l'ordre ceux qui s'éloignent du sujet traité ou des objectifs préétablis. Un participant prend des notes pour faciliter l'élaboration du compte rendu.
 
- Animer
L'animateur fait le lien avec la réunion précédente, s'il y en a eu une et évalue les résultats obtenus par rapport aux décisions qui avaient été prises.
Il veille à une bonne répartition des interventions entre les différents participants, à leur écoute mutuelle, à mettre en veilleuse les personnalités difficiles.
Il s'assure de la compréhension par chacun des propos qui sont tenus, éventuellement en reformulant ou en résumant les interventions, en posant des questions…
Il relance l'intérêt des participants si celui-ci s'émousse (un trait d'humour de temps à autre ne fait pas de mal…), conduit la réunion dans le respect de l'ordre du jour et des objectifs poursuivis, prend ou fait prendre les décisions pour conclure sur chaque thème à l'ordre du jour, termine la réunion par un récapitulatif des décisions prises et en s'assurant que chacun a bien compris le rôle qui lui est assigné pour la mise en œuvre de ces décisions.
Il peut noter à mesure sur un tableau les points à l'ordre du jour, les idées principales évoquées et les décisions prises pour solliciter la mémoire visuelle des participants en même temps que leur mémoire auditive.
 

3. ASSURER UN SUIVI SYSTEMATIQUE ET RIGOUREUX
 
Un compte rendu établi et distribué rapidement énumère les points abordés, les décisions prises sous forme de plan d'action (actions à entreprendre, responsabilités et délais associés), éventuellement les résultats escomptés et les actions de suivi envisagées.
La date de la prochaine réunion, si cela est prévu, est également annoncée.
Il convient ensuite de vérifier la mise en œuvre du plan d'action pour s'assurer que les décisions prises sont bien appliquées.



4. ADOPTER UN ESPRIT CRITIQUE CONSTRUCTIF
Prendre un moment de réflexion pour répondre aux questions suivantes :

• La réunion était-elle vraiment nécessaire ? D'autres moyens, moins consommateurs de temps, n'auraient-ils pas été aussi efficaces (e-mail, appel visio) ?

 

• La présence de tous les participants était-elle utile ? Quel rôle ont-ils joué ?

Qui a été actif ? Qui était bien préparé ? Qui a été force de proposition ?
 

• La réunion a-t-elle été efficace ? L'ordre du jour a-t-il été respecté ? Les objectifs fixés ont-ils été atteints ? Qu'est-ce qui a été décidé ? La réunion aura-t-elle une incidence sur la performance individuelle et collective ?

 
Cette prise de recul permettra d'ajuster et d'améliorer l'efficacité des futures réunions.

Télécharger la pièce jointe (Réussir des réunions efficaces ESteam)

le 07/11/2019

Savoir réagir face à une situation difficile en 5 étapes

Savoir réagir aux situations difficiles en 5 étapes
  
Un échange téléphonique houleux, l’annonce d’une mauvaise nouvelle, un entretien de recadrage : nombreuses sont les situations difficiles ou inconfortables que l’on peut rencontrer dans une journée.
 
Après une telle situation, une réparation en 4 temps s’impose !
 
Étape 1 : Changer de cadre
Pour prendre du recul par rapport à la situation, il est indispensable de changer d’air, de lieu, d’atmosphère.
- Allez boire un café
- Sortez de votre bureau
- Allez aux toilettes
- Prenez l’air quelques instants…
 
Étape 2 : Mettre des mots sur vos ressentis, formuler vos émotions
Pour dissiper les émotions liées à la situation, il est indispensable de mettre un nom sur elles.
Il convient de mettre des mots sur les maux.
- Confiez-vous à une personne de confiance
- Ecrivez sur une feuille, dans un journal
- Parlez-vous à vous-mêmes à haute voix
- Consultez quelqu’un…
 
Étape 3 : Satisfaire le besoin correspond à l’émotion
A chaque émotion correspond un besoin qu’il convient de satisfaire si l’on veut pouvoir s’apaiser. Il convient d’identifier votre besoin et de voir comment y répondre au mieux.
- Avez-vous besoin d’acception et de réconfort ?
- Avez-vous besoin d’être entendu ?
- Avez-vous besoin d’obtenir réparation ?
- Avez-vous besoin d’être rassuré ?
 
Etape 4 : Passer à autre chose
Si l’émotion a été correctement prise en compte, formulée, acceptée et que le besoin correspondant a été satisfait, alors il convient de tourner la page.
- Remettez-vous dans l’action
- Tournez-vous vers une activité plaisante
- Changez-vous les idées
 
Étape 5 : Prévenir
Vous venez de surmonter un moment difficile. Il est indispensable de tirer parti de cette expérience désagréable.
- Analysez objectivement la situation : pourquoi en suis-je arrivé là ?
- Analysez s’il convient de changer quelque chose : comment faire pour que cela ne se reproduise pas ?
 

Télécharger la pièce jointe (Savoir réagir aux situations difficiles)

le 29/01/2019

Test : Etes-vous un lecteur efficace ?

Mesurer votre niveau actuel d'efficacité de lecture
 
Pour prendre connaissance de votre niveau actuel, il convient de mesurer 3 données :
 

1. Votre vitesse de lecture (lente, moyenne ou rapide)
La vitesse de lecture se mesure en nombre de mots lus par minute.
A titre indicatif,

• un lecteur lent lit entre 100 et 150 mots / minute.
• un lecteur moyen lit entre 150 et 250 mots / minute.
• un lecteur rapide lit plus de 400 mots / minute
• un excellent lecteur peut lire jusqu’à 1000 mots / minute.

Le nombre de mots contenus dans le texte que vous allez lire est de 366.
Pour calculer votre vitesse de lecture, il vous faudra déclencher le chronomètre lors du premier mot lu et l’arrêter au dernier, puis diviser le nombre de mots du texte par le temps de lecture obtenu. N’oubliez toutefois pas de transformer les minutes (base 60) en centaines (base 100).
Exemple : 2’45’’ = 2,75.
  
2. Votre mémorisation
Suite à la lecture du texte, vous répondrez aux cinq questions. Le nombre de bonnes réponses données correspond à votre taux de mémorisation.
Par exemple, deux bonnes réponses donnent un taux de 40%, 3 de 60%, etc.
 
3. Votre compréhension et esprit de synthèse
Enfin, votre compréhension et votre capacité de synthèse se mesureront à votre capacité à effectuer un résumé de l’extrait en une seule phrase.
 

Allez, c'est parti ! Positionnez-vous avec ce petit test ! 
 
La révolution des réseaux sociaux
Internet et les technologies associées avaient déjà ouvert des possibilités radicalement nouvelles d’intelligence collective sur trois axes majeurs : l’accès généralisé aux informations par les moteurs de recherche, les échanges instantanés d’informations multimédia de toutes natures, le travail collectif à distance.
Le raz de marée des réseaux sociaux franchit un nouveau pas et constitue un véritable « saut quantique » dans le fonctionnement de nos sociétés, à une échelle planétaire.
Le coup de génie des inventeurs des réseaux sociaux actuels a été de mobiliser simultanément les quatre fonctionnalités majeures des nouvelles technologies (connectivité généralisée, instantanéité, nomadisme et accès illimité à l’information) pour créer des réseaux d’une nouvelle nature :

• capables de réunir une quantité énorme de personnes,
• touchant des populations dépassant les groupes sociaux habituels et les frontières,
• basés sur l’agrégation d’affinités, créant ainsi un a priori de confiance,
• capables de propager une communication épidémique quasi-instantanée,
• mobilisables par les membres du réseau sur des finalités totalement libres.

 
L’outil est extrêmement puissant : Les révolutions populaires lancées dans les pays arabes début 2011 l’ont été par des jeunes utilisant excellemment les réseaux sociaux.
D’où vient une telle puissance ? Principalement du fait qu’un réseau social est l’outil rêvé pour construire une représentation collective partagée par un très grand nombre de personnes dans un temps extrêmement bref :

• On y acquiert une grande ouverture sur le monde, une vision élargie à d’autres futurs possibles.
• On y est en en confiance avec ses « amis », on peut exprimer et écouter librement des points de vue sans être interrompu, formuler des intentions, débattre et élaborer collectivement des projets.
• On peut se conforter dans un projet en constatant des solidarités qui s’établissent et les engagements qui s’organisent dans ce sens.
• On peut réagir instantanément à des évènements, coordonner l’action, gérer des crises collectivement en facilitant des conduites intelligentes par une information en temps réel.

Bref, les technologies ouvrent la voie à une nouvelle génération de fonctionnement en réseau et de développement de l’intelligence collective face aux défis de la complexité !
 
D’après Dominique Genelot, Manager dans la complexité, réflexions à l’usage des dirigeants, Insep Consulting Editions.
 

Répondez maintenant aux cinq questions suivantes :
 
Question n° 1 :
Qu’est-ce qui constitue un véritable « saut quantique » dans le fonctionnement de nos sociétés, à une échelle planétaire ?

1. Internet et les technologies
2. Le raz de marée des réseaux sociaux
3. Les moteurs de recherche
4. Les échanges instantanés d’informations multimédia de toutes natures

 
Question n° 2 :
Les quatre fonctionnalités majeures des nouvelles technologies sont au nombre de

1. Deux
2. Trois
3. Quatre
4. Cinq

 
Question n° 3 :
D’après le texte, qu’ont permis les réseaux sociaux début 2011 ?

1. De lancer les révolutions arabes
2. D’organiser un apéritif géant sur le Champ de Mars
3. D’organiser un jeu sans frontières
4. De propager une rumeur en un temps record

 
Question n° 4 :
La puissance du réseau social vient notamment du fait qu’on puisse gérer des crises collectivement :

1. En faisant confiance à ses « amis »
2. En facilitant des conduites intelligentes par une information en temps réel
3. En commentant instantanément  tous les messages révolutionnaires
4. En se confortant dans des projets complexes

 
Question n° 5 :
L’extrait que vous venez de lire est un extrait d’un ouvrage intitulé :

1.  Manager dans le chaos
2.  Manager à l’ère des réseaux sociaux
3. Manager avec internet
4. Manager dans la complexité

 
Temps de lecture : …………….

Vitesse de lecture : ……………
 
Nombre de bonnes réponses :
1 B ; 2 C ; 3 A ; 4 B, 5 D.
 
Résumé – synthèse :

 
 

le 03/10/2018

Structurer son temps selon l'analyse transactionnelle

La structuration du temps
  
Nous occupons notre temps de différentes façons : travail, divertissements, repos, etc.
L'analyse transactionnelle considère que l’on peut structurer le temps dont on dispose de six façons différentes. Chacune de ces façons a son sens et sa fonction dans la vie des personnes comme dans celle des organisations, ses aspects positifs et négatifs.
 

Les six modes de structuration du temps sont les suivants :
 
Le retrait
La personne s’éloigne physiquement et / ou mentalement des autres, en se retirant dans sa chambre, ses pensées, ses rêveries...
On est physiquement présent mais psychologiquement absent.
 
Le rituel
Le rituel consiste en un échange non impliquant, prévisible, répétitif et stéréotypé de stimulations avec autrui (salutations...), mais aussi avec soi-même (façons de se coiffer, de ranger ses affaires...).
Le Rituel, c'est « Bonjour, ça va ? ».
Par son caractère répétitif, il est sécurisant. Inversement, les stimulations qu’il fournit sont peu intenses : il y a peu d’engagement, donc peu d’accomplissement. Les rituels servent de signes d'appartenance à un groupe, une société.
 
Le passe-temps
Il s’agit d’échanges ritualisés mais moins stéréotypés que les rituels (conversations pendant la pause, au café...) autour d’un sujet banal. Les sujets des passe-temps sont autant de signes d'appartenance. On n'est plus dans le rituel, mais on communique pour passer le temps, souvent autour de sujets qui n'ont pas un caractère personnel (la météo, le foot, le téléfilm de la veille, etc).
 
L’activité
Elle est orientée vers un but, une tâche à mener à bien, un objectif à atteindre.
Il peut s’agir d’une réunion de travail tout comme d’une discussion avec son conjoint pour préparer ses futures vacances.
L’activité peut être satisfaisante par la stimulation pour un travail bien fait, mais elle peut aussi servir à passer le temps ou à éviter un problème. L'engagement réciproque est réel tout en restant orienté vers le dehors.
 
Jeux psychologiques
Ce sont des manipulations émotionnelles de soi-même ou d’autrui aboutissant systématiquement à une issue négative, à des sentiments désagréables, quoique rassurants par leur répétition.
 
L’intimité
C’est une expérience de rencontre pleine et directe avec soi-même et avec autrui.
C'est la relation authentique à l'Autre. C'est, plus généralement, le sentiment de ne plus avoir besoin de masque et de pouvoir être tel qu'on est.
L’intimité comporte un échange libre et ouvert d’états d’âme, de sentiments, pensées et vécus, au sein d’une relation d’honnêteté, de vérité et de confiance. Dans l’intimité, les partenaires expriment leurs sentiments, leurs émotions quelles qu’elles soient (colère, joie, tristesse, etc) et leurs désirs authentiques sans les censurer.
 
=> Et vous, comment structurez-vous votre temps ?
Quelle place accordez-vous dans une journée, une semaine à chacune des six façons de structurer le temps ?
 
 
=> Et dans votre équipe, dans votre service, dans votre organisation, à quoi est utilisée l'énergie disponible ?
Quelle est, dans les huit heures que vous passez passe chaque jour au travail travail, la durée réelle consacrée à l'activité par rapport aux autres formes de structuration du temps ? Quelle est la quantité d'énergie gaspillée dans les jeux pscychologiques ?

Télécharger la pièce jointe (La structuration du temps ESteam)

le 28/11/2018

La structuration du temps à travers un exemple

La structuration du temps
 
Il est plus aisé de comprendre la structuration du temps avec un exemple.
Pour ce faire, imaginons la façon dont des collègues de travail pourraient mettre en œuvre les six manières de structurer le temps au cours d’une réception
 
Au cours d’une réception, des collègues de travail peuvent structurer leur temps comme suit :
 

• Le retrait

Eveline est présente physiquement mais est psychologiquement absente. Elle se tient debout avec certains de ses collègues, mais ne prend pas part à leur discussion, et laisse son esprit vagabonder. Elle se tient le monologue intérieur suivant : « Une réception de plus… et dire que je pourrais être chez moi tranquillement assise devant un bon film… j’aurais même pu me faire un plateau repas… Tiens, lui, là-bas, je ne le connais pas, sa cravate est vraiment moche… ». Eveline est présente mais quitte l’assemblée en imagination, elle n’échange pas avec le groupe mais seulement avec elle-même.
 

• Les rituels

Albert est nouveau dans l’entreprise. Il fait le tour des personnes présentes pour se présenter : « Bonjour, je suis Albert, je suis nouveau dans le service, et je suis enchanté de faire votre connaissance » ; et il tend la main à chacun pour une poignée de main. Albert est dans le rituel, il interagit socialement avec ses collègues comme s’il s’agissait de quelque chose de programmé à l’avance. Il utilise des formules d’échanges prévisibles, faciles et répétitives.
 

• Les passe-temps

Guillaume, Lionel et Jean se retrouvent pour leur passe-temps favori : parler du sport à la télévision. Passionnés de football, ils supportent l’équipe locale et profitent de la réception pour échanger sur ce sujet. C’est Guillaume qui lance la conversation : « Alors, as-tu regardé le match hier ? », et Lionel qui lui répond de suite : « Evidemment, comment aurais-je pu faire autrement ? ». Et suit un ensemble de transactions, une conversation légère et superficielle : les collègues parlent de football mais ne s’engagent pas dans une action à ce sujet.
 

• Les activités

La réception est suivie d’un repas convivial ; et Nicolas se charge de récupérer les chèques de participation aux frais du repas. Il se promène dans la salle et entre ainsi avec chaque personne dans une activité : il s’agit non pas seulement de parler mais d’atteindre un but : obtenir le chèque. Nicolas et Christelle concentrent alors leur énergie pour obtenir un résultat concret : l’une remplit le chèque et Nicolas en fait la collecte.
 

• Les jeux psychologiques

François a été cherché une nouvelle bouteille de champagne et s’apprête à l’ouvrir. Il commence par regarder autour de lui si personne ne serait pas en mesure de le faire mieux que lui. Julien arrive alors et lui dit : « Mais François, tu ne veux quand même pas ouvrir cette bouteille, tu sais bien que tu en renverses toujours la moitié. Quand on ne sait pas faire quelque chose, on ne le fait pas. ». Hervé intervient alors et dit en prenant la bouteille des mains de François : « Ne t’inquiète pas, je vais le faire ».
François, Julien et Hervé participent tous trois à un jeu psychologique en tenant respectivement les rôles de victime, Persécuteur et Sauveur.
 

• L’intimité

Elise entre dans la pièce et aperçoit Eveline perdue dans ses pensées. Elle se dirige vers elle et lui dit : « Encore une réception ! Je serai bien restée tranquille chez moi avec mon mari ce soir ! ». Eveline lui répond aussitôt : « Moi aussi, c’est justement ce que j’étais en train de me dire ». Alors, Elise réfléchit un instant et lui dit : « Il est 20h, je crois que nous sommes assez restées, et si on s’éclipsait ? ». Eveline acquiesce et les deux femmes se dirigent vers la sortie. Elise et Eveline sont alors entrées dans l’intimité, car elles expriment leurs sentiments et leurs désirs authentiques sans les censurer. Il n’y a pas de message secret mais une totale cohérence entre le niveau social et le niveau psychologique de leurs propos. Ce qu’elles expriment va permettre d’amener la situation à son terme.

Télécharger la pièce jointe (Exemple de structuration du temps ESteam)

le 08/02/2018

Le conte chaud et doux des chaudoudoux de Claude Steiner

ESteam Coaching & Formation vous propose la lecture du Conte chaud et doux des chaudoudoux.

Il a été écrit par Claude Steiner, psychologue américain disciple d’Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle.
Ce conte destiné aux enfants permet de vulgariser la théorie des strokes (stroke signifie à la fois caresse et coup) ou signes de reconnaissance.

Un signe de reconnaissance est un moyen par lequel une personne reconnaît l’existence d'une autre. Il peut s’agir d’un mot, d’une parole, d’un compliment ou d’une critique, mais aussi d’un geste, d'un regard ou encore d’un acte.
 
Chaque personne a besoin de stimulations positives ou négatives pour se sentir exister.
Ce conte rend cette théorie accessible aussi bien aux adultes qu’aux enfants.
 
Bonne lecture !
 
 
Le conte chaud et doux des chaudoudoux
 
Il était une fois, dans des temps très anciens, des gens qui vivaient très heureux. Ils s'appelaient Timothée et Marguerite et avaient deux enfants, Charlotte et Valentin. Ils étaient très heureux et avaient beaucoup d'amis.
 
Pour comprendre à quel point ils étaient heureux, il faut savoir comment on vivait à cette époque-là. Chaque enfant, à sa naissance, recevait un sac plein de chaudoudoux. Je ne peux pas dire combien il y en avait dans ce sac on ne pouvait pas les compter. Ils étaient inépuisables. Lorsqu'une personne mettait la main dans son sac, elle trouvait toujours un chaudoudou. Les chaudoudoux étaient très appréciés. Chaque fois que quelqu'un en recevait un, il se sentait chaud et doux de partout.
 
 
 Ceux qui n'en avaient pas régulièrement finissaient par attraper mal au dos, puis ils se ratatinaient, parfois même en mouraient. En ce temps-là, c'était très facile de se procurer des chaudoudoux. Lorsque quelqu'un en avait envie, il s'approchait de toi et te demandait : " Je voudrais un chaudoudoux ". Tu plongeais alors la main dans ton sac pour en sortir un chaudoudou de la taille d'une main de petite fille. Dès que le chaudoudoux voyait le jour, il commençait à sourire et à s'épanouir en un grand et moelleux chaudoudoux. Tu le posais alors sur l'épaule, la tête ou les genoux, et il se pelotonnait câlineusement contre la peau en donnant des sensations chaleureuses et très agréables dans tout le corps.
 
 
 Les gens n'arrêtaient pas d'échanger des chaudoudoux. et, comme ils étaient gratuits, on pouvait en avoir autant que l'on en voulait. Du coup, presque tout le monde vivait heureux et se sentait chaud et doux.
 
Je dis « presque », car quelqu'un n'était pas content de voir les gens échanger des chaudoudoux. C'était la vilaine sorcière Belzépha. Elle était même très en colère. Les gens étaient tous si heureux que personne n'achetait plus ses philtres ni ses potions. Elle décida qu'il fallait que cela cesse et imagina un plan très méchant.
 
Un beau matin, Belzépha s'approcha de Timothée et lui parla à l'oreille tandis qu'il regardait Marguerite et Charlotte jouer gaiement. Elle lui chuchota : « Vois-tu tous les chaudoudoux que Marguerite donne à Charlotte ? Tu sais, si elle continue comme cela, il n'en restera plus pour toi ». Timothée s'étonna : « Tu veux dire qu'il n'y aura plus de chaudoudoux dans notre sac chaque fois que l'on en voudra un ? » « Absolument, répondit Belzépha. Quand il n'y en a plus, c'est fini ». Et elle s'envola en ricanant sur son balai. Timothée prit cela très au sérieux, et désormais, lorsque Marguerite faisait don d'un chaudoudoux à quelqu'un d'autre que lui, il avait peur qu'il ne lui en reste plus.
 
 
 Et si la sorcière avait raison ? Il aimait beaucoup les chaudoudoux de Marguerite, et l'idée qu'il pourrait en manquer l'inquiétait profondément, et le mettait même en colère. Il se mit à la surveiller pour ne pas qu'elle gaspille les chaudoudoux et en distribue trop aux enfants ou à n'importe qui.
 
Puis il se plaignit chaque fois que Marguerite donnait un chaudoudoux à quelqu'un d'autre que lui. Comme Marguerite l'aimait beaucoup, elle cessa d'offrir des chaudoudoux aux autres et les garda pour lui tout seul. Les enfants voyaient tout cela, et ils pensaient que ce n'était vraiment pas bien de refuser des chaudoudoux à ceux qui vous en demandaient et en avaient envie. Mais eux aussi commencèrent à faire très attention à leurs chaudoudoux. Ils surveillaient leurs parents attentivement, et quand ils trouvaient qu'ils donnaient trop de chaudoudoux aux autres, ils s'en plaignaient. Ils étaient inquiets à l'idée que leurs parents gaspillent les chaudoudoux.
 
La vie avait bien changé : le plan diabolique de la sorcière marchait ! Ils avaient beau trouver des chaudoudoux à chaque fois qu'ils plongeaient la main dans leur sac, ils le faisaient de moins en moins et devenaient chaque jour plus avares. Bientôt tout le monde remarqua le manque de chaudoudoux, et tout le monde se sentit moins chaud et moins doux.
Les gens s'arrêtèrent de sourire, d'être gentils, certains commencèrent à se ratatiner, parfois même ils mouraient du manque de chaudoudoux. Ils allaient de plus en plus souvent acheter des philtres et des potions à la sorcière. Ils savaient que cela ne servait à rien, mais ils n'avaient pas trouvé autre chose ! La situation devint de plus en plus grave. Pourtant la vilaine Belzépha ne voulait pas que les gens meurent. Une fois morts, ils ne pouvaient plus rien lui acheter.
 
Alors elle mit au point un nouveau plan. Elle distribua à chacun un sac qui ressemblait beaucoup à un sac des chaudoudoux, sauf qu'il était froid, alors que celui qui contenait les chaudoudoux était chaud. Dans ces sacs, Belzépha avait mis des froids-piquants. Ces froids-piquants ne rendaient pas ceux qui les recevaient chauds et doux, mais plutôt froids et hargneux. Cependant, c'était mieux que rien. Ils empêchaient les gens de se ratatiner. À partir de ce moment-là, lorsque quelqu'un disait : « Je voudrais un chaudoudoux », ceux qui craignaient d'épuiser leur réserve de chaudoudoux répondaient : « Je ne peux pas vous donner un chaudoudoux, mais voulez-vous un froid-piquant ? ».
 
Parfois, deux personnes se rencontraient en pensant qu'elles allaient s'offrir des chaudoudoux, mais l'une changeait soudain d'avis, et finalement elles se donnaient des froids-piquants. Dorénavant, les gens mouraient presque plus, mais la plupart étaient malheureux, avaient froid et étaient hargneux. La vie devint encore plus difficile : les chaudoudoux qui au début étaient disponibles comme l'air que l'on respire, devinrent de plus en plus rares. Les gens auraient fait n'importe quoi pour en obtenir.
 
Avant l'arrivée de la sorcière, ils se réunissaient souvent par petits groupes pour échanger des chaudoudoux, se faire plaisir sans compter, sans se soucier de qui offrait ou recevait le plus de chaudoudoux. Depuis le plan de Belzépha, ils restaient par deux et gardaient les chaudoudoux l'un pour l'autre. Quand ils se trompaient en offrant un chaudoudoux à une autre personne, ils se sentaient coupable, sachant que leur partenaire souffrirait du manque.
Ceux qui ne trouvaient personne pour leur faire don de chaudoudoux étaient obligés de les acheter et devaient travailler de longues heures pour les gagner.
 
Les chaudoudoux étaient devenus si rares que certains prenaient des froids-piquants qui, eux, étaient innombrables et gratuits. Ils les recouvraient de plumes un peu douces pour cacher les piquants et les faisaient passer pour des chaudoudoux. Mais ces faux chaudoudoux compliquaient la situation. Par exemple, quand deux personnes se rencontraient et échangeaient des faux chaudoudoux, elles s'attendaient à ressentir une douce chaleur et s'en réjouissaient à l'avance et, au lieu de cela, elles se sentaient très mal. Comme elles croyaient s'être donné de vrais chaudoudoux, plus personne n'y comprenait rien !
 
Évidemment comment comprendre que ses sensations désagréables étaient provoquées par les froids-piquants déguisés en faux chaudoudoux ? La vie était bien triste ! Timothée se souvenait que tout avait commencé quand Belzépha leur avait fait croire qu'un jour où ils ne s’y attendraient pas, ils trouveraient leurs sacs de chaudoudoux désespérément vides.
Mais écoutez ce qui se passa. Une jeune femme gaie et épanouie, aux formes généreuses, arriva alors dans ce triste pays. Elle semblait ne jamais avoir entendu parler de la méchante sorcière et distribuait des chaudoudoux en abondance sans crainte d'en manquer. Elle en offrait gratuitement, même sans qu'on lui en demande. Les gens l'appelèrent Julie Doudoux. Mais certains la désapprouvèrent parce qu'elle apprenait aux enfants à donner des chaudoudoux sans avoir peur d'en manquer.
 
Les enfants l'aimaient beaucoup parce qu'ils se sentaient bien avec elle. Eux aussi commencèrent à distribuer à nouveau des chaudoudoux comme ils en avaient envie. Les grandes personnes étaient inquiètes et décidèrent de passer une loi pour protéger les enfants et les empêcher de gaspiller leurs chaudoudoux.
 
Malgré cette loi, beaucoup d'enfants continuèrent à échanger des chaudoudoux chaque fois qu'ils en avaient envie et qu'on leur en demandait. Et comme il y avait beaucoup d'enfants, beaucoup d'enfants, presque autant que les grandes personnes, il semblait que les enfants allaient gagner. À présent, on ne sait pas encore comment ça va finir.
 
Est-ce que les grandes personnes, avec leur loi, vont arrêter l'insouciance des enfants ? Vont-elles se décider à suivre l'exemple de la jeune femme et les enfants et prendre le risque en supposant qu'il y aura toujours autant de chaudoudoux que l'on voudra ? Se souviendront-elles des jours heureux que leurs enfants veulent retrouver, du temps où les chaudoudoux existaient en abondance parce qu'on les donnait sans compter 
 
Claude Steiner
Traduction : François Paul-Cavallier
Le conte, illustré par Pef, est disponible chez InterEditions
 

Télécharger la pièce jointe (Le conte chaud et doux des chaudoudoux)