Transformation managériale et organisationnelle : comment choisir le bon accompagnement ?
La scène se répète régulièrement.
Un dirigeant me contacte parce qu'il rencontre une difficulté qui semble clairement identifiée.
L'équipe manque d'engagement.
La coopération se dégrade.
Les tensions augmentent entre certains services.
Les managers ont du mal à mobiliser leurs collaborateurs.
La demande est souvent formulée avec beaucoup de bonne foi :
« Nous aimerions mettre en place une formation management. »
Ou :
« Nous pensons qu'il faudrait accompagner cette équipe. »
Parfois même :
« Nous avons besoin d'un coaching pour notre responsable. »
Pourtant, lorsque l'on prend le temps d'explorer la situation, les choses apparaissent rarement aussi simples.
La difficulté observée est bien réelle.
Mais sa cause ne se situe pas toujours là où l'on pense la trouver.
Et c'est probablement l'un des premiers enseignements que m'ont apportés plus de quinze années d'accompagnement auprès de dirigeants, de managers, d'équipes et de comités de direction : dans les organisations, les symptômes sont visibles. Les causes le sont beaucoup moins.
Quand le problème apparent masque une réalité plus complexe
Je repense à cette organisation qui souhaitait former l'ensemble de ses managers à la communication.
Le constat semblait évident.
Les équipes se plaignaient d'un manque d'information.
Les managers eux-mêmes reconnaissaient rencontrer des difficultés dans leurs échanges quotidiens.
La solution paraissait presque évidente : renforcer les compétences de communication.
Pourtant, au fil des échanges préparatoires, un autre sujet est apparu.
Les managers ne savaient pas toujours quelles décisions avaient été prises par la direction.
Les priorités évoluaient fréquemment.
Les arbitrages n'étaient pas toujours explicités.
Autrement dit, le problème n'était pas uniquement une question de communication.
Il concernait également la circulation de l'information et certains mécanismes de gouvernance.
Former les managers restait utile.
Mais cela ne pouvait pas constituer l'unique réponse.
Cette situation est loin d'être exceptionnelle.
Dans beaucoup d'organisations, ce qui est visible n'est qu'une partie de l'histoire.
La tentation des solutions rapides
Face à une difficulté, nous cherchons naturellement une solution identifiable.
C'est humain.
Lorsqu'une équipe est en tension, nous pensons à un accompagnement collectif.
Lorsqu'un manager rencontre des difficultés, nous envisageons une formation ou un coaching.
Lorsqu'un comité de direction peine à fonctionner, nous proposons un séminaire.
Ces démarches peuvent être pertinentes.
Elles le sont souvent.
Le risque apparaît lorsque nous confondons le symptôme et l'origine du problème.
Une équipe peut sembler manquer de cohésion alors que les difficultés proviennent d'objectifs contradictoires.
Un manager peut paraître hésitant alors qu'il évolue dans un environnement où les responsabilités sont insuffisamment clarifiées.
Un CODIR peut donner l'impression de manquer d'efficacité alors que les divergences stratégiques n'ont jamais réellement été abordées.
La question n'est donc pas seulement : « Quelle solution mettre en place ? »
La véritable question est souvent : « À quel niveau se situe la difficulté ? »
Les transformations ne concernent jamais uniquement les outils
Pendant longtemps, les transformations organisationnelles étaient principalement pensées sous l'angle des structures, des processus ou des outils.
On modifiait un organigramme.
On déployait un nouvel outil numérique.
On redéfinissait des procédures.
Ces dimensions restent importantes.
Mais elles ne suffisent plus.
Car une organisation ne change pas uniquement parce que ses processus évoluent.
Elle change lorsque les personnes modifient progressivement leurs pratiques, leurs représentations et leurs modes de coopération.
Or, cette dimension humaine est souvent la plus complexe.
Elle touche aux habitudes.
Aux croyances.
Aux mécanismes relationnels.
À la culture implicite de l'organisation.
Autrement dit, à tout ce qui ne figure pas dans les procédures mais influence profondément le fonctionnement quotidien.
Un changement de regard sur le management
Les transformations managériales illustrent parfaitement cette réalité.
Il y a quelques années encore, le rôle du manager reposait largement sur l'expertise technique et le contrôle de l'activité.
Aujourd'hui, les attentes sont différentes.
Les managers doivent créer du lien.
Accompagner les changements.
Développer l'autonomie.
Faire grandir les compétences.
Réguler les tensions.
Donner du sens.
Cette évolution est considérable.
Et elle explique pourquoi de nombreuses organisations investissent aujourd'hui dans le développement des compétences managériales.
Mais là encore, la prudence s'impose.
Former un manager ne suffit pas toujours.
Encore faut-il que l'environnement lui permette d'exercer pleinement son rôle.
J'ai vu des managers sortir de formation motivés, convaincus et désireux de faire évoluer leurs pratiques.
Puis se heurter à des organisations qui continuaient à valoriser exclusivement l'urgence, le contrôle ou les résultats à court terme.
Le développement des compétences individuelles et l'évolution de l'organisation doivent avancer ensemble.
La question du bon niveau d'intervention
C'est probablement l'un des sujets les plus passionnants dans l'accompagnement des organisations.
À quel niveau faut-il agir ?
Certaines situations relèvent principalement d'un accompagnement individuel.
Une prise de fonction.
Un changement de posture.
Une difficulté relationnelle spécifique.
D'autres nécessitent un travail collectif.
La coopération.
Les règles de fonctionnement.
Les interactions au sein de l'équipe.
Parfois, les enjeux concernent davantage le comité de direction.
Les arbitrages.
La vision partagée.
La qualité du dialogue stratégique.
Et dans certains cas, c'est l'ensemble du système qui mérite d'être questionné.
Les processus.
La gouvernance.
Les modes de décision.
La culture managériale.
Chercher la bonne réponse suppose donc souvent de prendre du recul avant d'agir.
Ce temps d'analyse est parfois perçu comme un détour.
Dans les faits, il constitue souvent un gain de temps considérable.
Développer la capacité à penser les situations autrement
Au fil de mes accompagnements, je constate que les organisations les plus résilientes ne sont pas celles qui disposent des meilleures recettes.
Ce sont souvent celles qui développent leur capacité à observer ce qui se joue réellement.
À questionner leurs évidences.
À éviter les explications trop rapides.
À accepter qu'une difficulté puisse avoir plusieurs causes.
Cette posture demande du discernement.
Elle demande aussi une forme de réflexivité collective.
Pourquoi cette situation se répète-t-elle ?
Que révèle-t-elle de notre fonctionnement ?
Qu'essayons-nous de résoudre exactement ?
Ces questions paraissent simples.
Elles ouvrent pourtant souvent des perspectives nouvelles.
Accompagner plutôt que corriger
Lorsqu'on parle de transformation, le vocabulaire utilisé n'est jamais neutre.
Beaucoup d'organisations cherchent à corriger des problèmes.
À réduire des dysfonctionnements.
À supprimer des difficultés.
Cette approche est compréhensible.
Pourtant, elle peut parfois enfermer la réflexion.
Une autre perspective consiste à accompagner une évolution.
À développer des capacités nouvelles.
À renforcer les ressources déjà présentes.
À créer les conditions d'un fonctionnement plus ajusté.
Cette nuance peut sembler subtile.
Elle change profondément la manière d'aborder les transformations.
Car les organisations ne sont pas des mécanismes qu'il suffirait de réparer.
Elles sont des systèmes humains vivants, complexes et évolutifs.
Une question qui mérite d'être posée
Lorsque nous sommes confrontés à une difficulté dans une organisation, notre premier réflexe consiste souvent à chercher une solution.
C'est logique.
C'est rassurant.
Mais peut-être qu'une autre question mérite parfois d'être posée avant toute chose.
Et si le véritable enjeu n'était pas seulement de savoir quoi faire, mais de comprendre à quel niveau il est pertinent d'agir ?
Car une transformation durable ne naît pas toujours d'une réponse plus rapide.
Elle naît souvent d'une compréhension plus fine de ce qui se joue réellement.
Et c'est peut-être là que commence le véritable travail d'accompagnement.
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.