Réflexivité et intelligence artificielle : pourquoi les bonnes questions deviennent stratégiques
Il y a quelques années encore, lorsque j'animais une formation ou un séminaire de direction, les participants arrivaient souvent avec une préoccupation récurrente : trouver les bonnes réponses.
Comment gérer cette situation ?
Quelle méthode appliquer ?
Quelle décision prendre ?
Quel outil utiliser ?
Depuis l'arrivée massive de l'intelligence artificielle dans les organisations, quelque chose est en train de changer.
Les réponses sont devenues extraordinairement accessibles.
En quelques secondes, il est possible d'obtenir des synthèses, des analyses, des propositions d'action, des plans de communication, des scénarios stratégiques ou des recommandations managériales.
La difficulté ne consiste plus toujours à trouver une réponse.
Elle consiste de plus en plus à savoir quelle question poser.
Et cette évolution remet au premier plan une compétence dont on parle encore relativement peu dans les entreprises : la réflexivité.
Quand les réponses deviennent abondantes
Pendant longtemps, l'accès à la connaissance constituait une forme de rareté.
Il fallait chercher l'information.
La vérifier.
La croiser.
L'organiser.
Cette étape demandait du temps.
Aujourd'hui, une grande partie de ce travail peut être réalisée en quelques instants.
Je le constate régulièrement lors de mes accompagnements.
Des dirigeants utilisent l'intelligence artificielle pour préparer des décisions stratégiques.
Des managers l'utilisent pour rédiger des comptes rendus, préparer des entretiens ou construire des plans d'action.
Des équipes s'appuient sur elle pour analyser des situations complexes.
Les gains sont réels.
Mais une autre difficulté apparaît.
Lorsque les réponses deviennent faciles à obtenir, leur qualité dépend fortement de la qualité des questions posées.
Et c'est précisément là que la réflexivité devient stratégique.
La qualité d'une réponse dépend souvent de la question
Lors d'un atelier consacré au management, un participant souhaitait obtenir des pistes pour gérer un collaborateur qu'il décrivait comme « difficile ».
Il interroge un outil d'intelligence artificielle et obtient plusieurs recommandations pertinentes.
Puis nous prenons un temps pour explorer davantage la situation.
Progressivement, le problème change de nature.
Le collaborateur n'est pas seulement « difficile ».
Il est en désaccord avec certaines décisions récentes.
Il vit une perte de repères dans son travail.
Il exprime maladroitement une inquiétude qu'il ne parvient pas à formuler autrement.
La question initiale était :
« Comment gérer un collaborateur difficile ? »
La question devient :
« Que cherche-t-il à exprimer à travers ce comportement ? »
Les réponses obtenues ne sont plus les mêmes.
Parce que la compréhension de la situation a évolué.
Et cette évolution ne vient pas d'une meilleure réponse.
Elle vient d'une meilleure question.
La réflexivité : prendre du recul sur sa propre manière de penser
Dans les formations que j'anime autour du management, de la communication ou de la réflexivité, je définis souvent cette compétence de manière très simple.
La réflexivité consiste à réfléchir non seulement à une situation, mais également à la manière dont nous la regardons.
Autrement dit, il ne s'agit pas seulement de se demander :
« Que se passe-t-il ? »
Mais aussi :
« Comment suis-je en train d'interpréter ce qui se passe ? »
Cette nuance peut sembler subtile.
Elle est pourtant déterminante.
Car nos décisions ne reposent jamais uniquement sur les faits.
Elles reposent aussi sur la manière dont nous donnons du sens à ces faits.
L'IA révèle nos cadres de référence
L'une des choses qui me frappent le plus dans l'usage de l'intelligence artificielle est sa capacité à révéler nos propres filtres.
Deux personnes peuvent utiliser exactement le même outil.
Elles obtiendront souvent des résultats très différents.
Non parce que l'outil change.
Parce que leurs questions changent.
Parce que leurs préoccupations changent.
Parce que leur manière de regarder une situation change.
Un manager inquiet va souvent chercher des solutions de contrôle.
Un manager centré sur l'autonomie cherchera davantage des leviers de responsabilisation.
Un dirigeant préoccupé par la performance économique posera des questions différentes de celui qui s'interroge sur l'engagement des équipes.
L'intelligence artificielle agit alors comme un miroir.
Elle nous aide parfois à voir nos propres présupposés.
À condition d'accepter de les questionner.
Le risque de l'accélération permanente
L'un des effets paradoxaux de l'intelligence artificielle est qu'elle accélère considérablement les processus de réflexion.
Ce gain de vitesse est précieux.
Mais il comporte également un risque.
Celui de confondre rapidité et profondeur.
Lorsque les réponses arrivent instantanément, la tentation est forte de passer immédiatement à l'action.
Pourtant, les situations humaines complexes ne se résolvent pas toujours par une réponse rapide.
Elles nécessitent parfois un temps d'exploration.
Un temps d'interrogation.
Un temps de doute.
Je constate souvent que les meilleures décisions émergent moins d'une recherche frénétique de solutions que d'un travail patient sur la formulation du problème.
Et ce travail demande précisément ce que l'intelligence artificielle ne peut pas faire à notre place : prendre du recul sur notre propre pensée.
Les bonnes questions déplacent le regard
Dans les accompagnements de managers, il arrive fréquemment qu'une situation semble bloquée.
Tout a déjà été essayé.
Les solutions habituelles ne fonctionnent plus.
Les tensions persistent.
Les incompréhensions s'accumulent.
Souvent, le point de bascule ne vient pas d'une nouvelle réponse.
Il vient d'une nouvelle question.
Passer de :
« Comment faire pour qu'il change ? »
à :
« Que suis-je peut-être en train de ne pas voir ? »
Passer de :
« Comment convaincre davantage ? »
à :
« Qu'est-ce qui empêche réellement l'adhésion ? »
Passer de :
« Quelle est la meilleure solution ? »
à :
« Quel problème cherchons-nous exactement à résoudre ? »
Ces déplacements paraissent modestes.
Ils modifient pourtant profondément la qualité de la réflexion.
Une compétence managériale de plus en plus précieuse
Dans un environnement où les informations deviennent abondantes et où les réponses sont de plus en plus accessibles, la valeur ajoutée du manager évolue.
Elle repose moins sur sa capacité à posséder toutes les réponses.
Et davantage sur sa capacité à poser les bonnes questions.
Questionner les évidences.
Explorer les angles morts.
Relier des éléments qui semblent dispersés.
Mettre en perspective.
Créer des espaces de réflexion collective.
Cette évolution est particulièrement visible dans les CODIR et les équipes de direction que j'accompagne.
Les échanges les plus riches ne sont pas ceux où tout le monde apporte des réponses.
Ce sont souvent ceux où quelqu'un ose poser une question que personne ne s'était encore posée.
La réflexivité comme avantage stratégique
Nous entrons progressivement dans une période où l'accès à l'information cesse d'être un facteur différenciant.
Les outils deviennent accessibles à tous.
Les analyses se démocratisent.
Les connaissances circulent rapidement.
Dans ce contexte, la différence se situe ailleurs.
Elle se situe dans la qualité du regard porté sur les situations.
Dans la capacité à prendre du recul.
À questionner ses certitudes.
À résister aux conclusions trop rapides.
À accepter la complexité.
Autrement dit, dans la capacité réflexive.
Cette compétence a longtemps été perçue comme secondaire face à l'action.
Je crois qu'elle devient aujourd'hui l'une des conditions de l'action pertinente.
À retenir
L'intelligence artificielle transforme profondément notre rapport à la connaissance.
Elle facilite l'accès à l'information, accélère les analyses et multiplie les possibilités de réponse.
Mais cette évolution déplace également le centre de gravité de la réflexion.
Lorsque les réponses deviennent abondantes, la qualité des questions devient déterminante.
La réflexivité permet précisément ce travail.
Prendre du recul sur sa manière de penser.
Questionner ses interprétations.
Explorer d'autres angles de lecture.
Clarifier ce qui est réellement en jeu.
Ce que j'observe dans les organisations, c'est que les professionnels qui utilisent le mieux l'intelligence artificielle ne sont pas nécessairement ceux qui maîtrisent le plus d'outils.
Ce sont souvent ceux qui ont développé leur capacité à se poser de bonnes questions.
Parce qu'au fond, l'enjeu n'est peut-être plus seulement de trouver des réponses.
Il est de savoir quelles questions méritent encore d'être posées.
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.