Manager débutant : les 5 erreurs fréquentes à éviter lors d'une prise de poste

« Je pensais que le plus difficile serait de manager les autres. Finalement, le plus difficile, c'est de savoir comment me positionner. »

Cette phrase m'a été confiée par un manager quelques semaines après sa prise de fonction.

J'ai souvent repensé à cet échange.

Parce qu'il résume assez bien ce que vivent de nombreux managers débutants.

Lorsqu'une personne accède à un poste d'encadrement, elle possède généralement déjà des compétences reconnues. Elle connaît son métier, maîtrise son environnement et bénéficie souvent de la confiance de sa hiérarchie.

Pourtant, les premiers mois sont rarement aussi simples qu'on l'imagine.

Non pas parce que le management serait particulièrement compliqué.

Mais parce que les repères changent.

Jusqu'alors, il s'agissait principalement de réaliser son travail avec efficacité. Désormais, il faut aussi créer les conditions qui permettront aux autres de réussir le leur.

La différence paraît minime.

Elle transforme pourtant profondément la manière de travailler.

Dans les formations que j'anime auprès de managers débutants, certaines difficultés reviennent régulièrement. Elles concernent des secteurs d'activité très différents, des entreprises de tailles variées et des profils parfois opposés.

Ce qui est intéressant, c'est que ces erreurs ne traduisent généralement ni un manque de compétence ni un manque d'implication.

Elles sont souvent le signe d'une transition en cours.

L'une des situations les plus délicates survient lorsqu'un collaborateur devient manager de son ancienne équipe.

Le changement semble parfois presque invisible.

Les personnes sont les mêmes.

Les locaux n'ont pas changé.

Les habitudes non plus.

Et pourtant, quelque chose a profondément évolué.

Je me souviens d'une responsable qui venait d'être promue au sein de son service. Quelques semaines après sa prise de fonction, elle me confiait son malaise.

Elle n'osait plus vraiment recadrer certains comportements.

Elle évitait certains sujets sensibles.

Elle repoussait plusieurs décisions pourtant nécessaires.

Non pas parce qu'elle ignorait quoi faire.

Mais parce qu'elle craignait de détériorer les relations qu'elle entretenait jusque-là avec ses anciens collègues.

Cette situation est extrêmement fréquente.

Lorsque nous devenons managers, nous avons parfois peur qu'un cadre plus affirmé soit perçu comme une prise de distance ou une forme de supériorité.

Nous cherchons alors à préserver coûte que coûte la relation existante.

Pourtant, le véritable enjeu n'est pas de conserver exactement la même relation.

Il est d'accepter qu'elle évolue.

Être manager ne signifie pas devenir distant ou inaccessible.

Cela implique simplement d'assumer une responsabilité différente.

Les managers qui trouvent progressivement leur équilibre sont souvent ceux qui comprennent que la proximité relationnelle et la clarté du cadre ne s'opposent pas.

Elles se complètent.

La deuxième difficulté apparaît souvent chez les personnes les plus investies.

Parce qu'elles maîtrisent parfaitement leur métier, elles continuent naturellement à intervenir partout.

Elles vérifient.

Corrigent.

Complètent.

Rattrapent.

Sécurisent.

Au départ, cette attitude semble rassurante.

Les dossiers avancent.

La qualité est préservée.

Les risques paraissent limités.

Mais quelques mois plus tard, le même scénario se reproduit fréquemment.

Le manager se retrouve débordé.

L'équipe manque d'autonomie.

Les collaborateurs attendent systématiquement une validation.

Et chacun a le sentiment de manquer de temps.

Lors d'une formation sur la délégation, un participant formulait les choses avec beaucoup de lucidité :

« Je me plains de devoir tout faire, mais dès que quelqu'un fait différemment de moi, je reprends la main. »

Cette remarque a provoqué de nombreux sourires.

Parce qu'elle touche un point sensible.

Déléguer ne consiste pas à abandonner une tâche.

Il s'agit d'accepter que d'autres puissent réussir autrement que nous.

Cette étape est parfois plus difficile qu'il n'y paraît.

Elle demande de faire confiance, d'accepter une part d'incertitude et de distinguer ce qui relève réellement de la qualité de ce qui relève simplement de nos préférences personnelles.

Peu de managers apprécient les situations de recadrage.

Aborder un comportement problématique, faire un retour critique ou évoquer une difficulté relationnelle reste inconfortable pour la plupart des personnes.

Les managers débutants ne font pas exception.

Très souvent, ils espèrent que la situation va se résoudre d'elle-même.

Ils attendent encore un peu.

Puis encore un peu.

Et lorsque le sujet revient, il est généralement devenu plus complexe qu'au départ.

Je repense à un responsable qui me racontait avoir attendu près de six mois avant d'aborder un problème récurrent avec l'un de ses collaborateurs.

Pendant ces six mois, son agacement avait grandi.

Les interprétations s'étaient multipliées.

Le reste de l'équipe avait commencé à s'interroger.

Lorsque la conversation a finalement eu lieu, le collaborateur concerné a répondu avec sincérité :

« Je ne savais pas que c'était un problème aussi important. »

Cette phrase illustre une réalité fréquente.

Ce que nous n'osons pas dire ne disparaît pas.

Le plus souvent, cela continue à produire des effets.

Les conversations difficiles deviennent rarement plus faciles avec le temps.

À l'inverse, lorsqu'un sujet est abordé tôt, avec clarté et respect, il peut souvent être traité beaucoup plus simplement.

Beaucoup de nouveaux managers se mettent inconsciemment sous pression.

Ils pensent qu'ils doivent savoir.

Décider.

Trancher.

Apporter des solutions.

Cette représentation est compréhensible.

Pendant longtemps, l'autorité a été associée à la capacité de répondre.

Or les organisations actuelles fonctionnent dans des environnements de plus en plus complexes.

Aucune personne ne peut maîtriser seule l'ensemble des informations utiles.

Aucune personne ne détient systématiquement la meilleure solution.

Dans les équipes les plus performantes que j'ai eu l'occasion d'accompagner, les managers n'étaient pas nécessairement ceux qui répondaient le plus vite.

C'étaient souvent ceux qui posaient les meilleures questions.

Ils savaient faire émerger les idées.

Mobiliser les compétences présentes.

Créer les conditions de la réflexion collective.

Cette évolution modifie profondément le rôle managérial.

Le manager n'est plus seulement celui qui fournit des réponses.

Il devient aussi celui qui aide son équipe à construire les siennes.

Lorsqu'un manager prend ses fonctions, il est souvent absorbé par l'opérationnel.

Les urgences s'enchaînent.

Les objectifs s'accumulent.

Les priorités évoluent rapidement.

Dans ce contexte, il devient tentant de se concentrer uniquement sur ce qu'il faut faire.

Pourtant, les équipes ont besoin d'autre chose.

Elles ont besoin de comprendre pourquoi elles le font.

Cette attente est parfois sous-estimée.

Je me souviens d'une équipe qui traversait une période de démotivation importante. Les objectifs étaient atteints, les procédures respectées et les résultats globalement satisfaisants.

Pourtant, quelque chose semblait s'être éteint.

Au fil des échanges, une question revenait régulièrement :

« Où allons-nous exactement ? »

Les collaborateurs ne remettaient pas en cause leur travail.

Ils avaient perdu de vue sa finalité.

Cette situation m'a rappelé à quel point le sens n'est jamais définitivement acquis.

Il doit être régulièrement réexpliqué, relié, remis en perspective.

Un manager ne mobilise pas uniquement autour de tâches ou d'objectifs.

Il contribue aussi à donner de la visibilité sur la direction suivie.

Et lorsque cette direction devient plus lisible, l'engagement suit souvent plus naturellement.

Lorsque l'on observe ces cinq erreurs, un point commun apparaît.

Elles ne concernent pas principalement les outils du management.

Elles concernent la posture.

Aucune formation ne permet d'éviter totalement ces passages.

Et ce n'est d'ailleurs pas souhaitable.

Car ces difficultés font partie de l'apprentissage.

Elles obligent à se questionner.

À ajuster sa manière de fonctionner.

À trouver progressivement son propre équilibre.

Avec le temps, les managers les plus solides ne sont pas forcément ceux qui commettent le moins d'erreurs.

Ce sont souvent ceux qui développent la capacité à les repérer rapidement et à en tirer des enseignements.

Prendre un poste de manager ne consiste pas simplement à ajouter de nouvelles responsabilités à son activité.

C'est un changement de regard.

L'enjeu n'est plus uniquement de réussir soi-même. Il devient également de créer les conditions de la réussite des autres.

Les difficultés rencontrées par les managers débutants sont rarement le signe qu'ils ne sont pas faits pour ce rôle. Elles traduisent généralement une phase d'apprentissage normale, parfois inconfortable, mais nécessaire.

Au fond, devenir manager consiste peut-être moins à apprendre de nouvelles techniques qu'à accepter une transformation progressive de sa posture.

Et cette transformation ne se joue pas en un jour.

Elle se construit au fil des expériences, des ajustements, des réussites et parfois aussi des erreurs que l'on accepte de regarder avec suffisamment de recul pour en faire des occasions d'apprendre.