Coaching d'équipe ou accompagnement CODIR : quand faire appel à un coach professionnel ?
Il y a quelques mois, un dirigeant m'a contactée avec une demande qui paraissait très claire.
« J'aimerais organiser un coaching d'équipe. L'ambiance s'est dégradée. Les tensions augmentent et les réunions deviennent compliquées. »
Comme souvent, nous avons commencé par échanger.
Au fil de la conversation, les difficultés évoquées semblaient effectivement concerner l'équipe. Les échanges étaient plus tendus qu'auparavant. Certaines décisions étaient contestées. Des incompréhensions apparaissaient régulièrement entre plusieurs services.
Pourtant, en poursuivant l'exploration, un autre élément est apparu.
Depuis plusieurs mois, le comité de direction peinait à s'accorder sur certaines orientations stratégiques. Les arbitrages tardaient. Les priorités évoluaient fréquemment. Les messages transmis aux équipes n'étaient pas toujours cohérents d'un responsable à l'autre.
L'équipe rencontrait bien des difficultés.
Mais elle n'était peut-être pas le point de départ de ces difficultés.
Cette situation est loin d'être exceptionnelle.
Elle illustre une question que rencontrent régulièrement les dirigeants et les responsables RH : à quel moment est-il pertinent de faire appel à un coach professionnel ? Et surtout, à quel niveau de l'organisation faut-il intervenir ?
Car contrairement à une idée répandue, le coaching d'équipe ou l'accompagnement d'un CODIR ne constituent pas des réponses universelles. Ils répondent à des besoins différents et interviennent dans des contextes qui méritent d'être analysés avec attention.
Le réflexe du coaching lorsqu'une difficulté devient visible
Dans de nombreuses organisations, le recours à un coach professionnel intervient lorsqu'une difficulté devient suffisamment visible pour ne plus pouvoir être ignorée.
Une équipe qui coopère moins bien.
Un comité de direction qui tourne en rond.
Des tensions qui se répètent.
Une transformation qui peine à avancer.
Un projet stratégique qui rencontre des résistances.
Ces situations créent naturellement un sentiment d'urgence.
Les dirigeants cherchent alors une solution.
C'est compréhensible.
Pourtant, ce que l'expérience m'a appris, c'est que la qualité de l'accompagnement dépend souvent moins de la solution choisie que de la compréhension du problème initial.
Car ce qui est visible n'est pas toujours ce qui est en jeu.
Une équipe qui semble manquer de cohésion peut en réalité souffrir d'objectifs contradictoires.
Un CODIR qui rencontre des difficultés relationnelles peut être confronté à des désaccords stratégiques jamais réellement abordés.
Une résistance au changement peut parfois traduire un manque de clarté plutôt qu'un manque d'adhésion.
Avant de se demander s'il faut un coaching, il est souvent utile de se demander ce que la situation cherche à nous apprendre.
Quand une équipe commence à s'essouffler
Certaines équipes fonctionnent pendant des années sans difficulté majeure.
Puis quelque chose se modifie progressivement.
Les réunions deviennent moins fluides.
Les irritations augmentent.
Les malentendus se multiplient.
Les sujets sensibles sont évités.
Ou au contraire reviennent sans cesse.
Il n'y a pas forcément de conflit ouvert.
Parfois, c'est même l'inverse.
Tout semble calme.
Mais l'énergie collective n'est plus la même.
Les initiatives diminuent.
Les échanges deviennent plus prudents.
La coopération perd en spontanéité.
À ce stade, beaucoup de managers cherchent d'abord à résoudre chaque problème séparément.
Une discussion ici.
Un recadrage là.
Une réorganisation ponctuelle.
Ces actions peuvent être utiles.
Mais elles ne permettent pas toujours de comprendre ce qui se joue à l'échelle du collectif.
Le coaching d'équipe devient particulièrement pertinent lorsqu'une équipe a besoin de réfléchir collectivement à son propre fonctionnement.
Non pour désigner des responsables.
Mais pour comprendre ce qui facilite ou freine la coopération.
Le cas particulier des équipes qui grandissent
Une autre situation revient fréquemment.
Une organisation se développe.
Les effectifs augmentent.
De nouveaux managers arrivent.
Les responsabilités évoluent.
Pendant un temps, tout semble fonctionner.
Puis les habitudes qui avaient fait le succès du collectif commencent à montrer leurs limites.
Ce qui était simple devient plus complexe.
Ce qui reposait sur des échanges informels nécessite désormais davantage de structuration.
Ce qui pouvait être implicite doit être clarifié.
Dans ces périodes de croissance, les difficultés observées ne sont pas nécessairement le signe d'un dysfonctionnement.
Elles traduisent parfois simplement le passage d'une étape à une autre.
L'accompagnement permet alors à l'équipe de construire de nouveaux repères adaptés à sa nouvelle réalité.
Quand le comité de direction devient lui-même un enjeu stratégique
Le comité de direction occupe une place particulière dans une organisation.
Il prend des décisions.
Il fixe des orientations.
Il arbitre.
Il donne le ton.
Pourtant, il n'est pas rare que les dirigeants considèrent le fonctionnement du CODIR comme secondaire par rapport aux enjeux opérationnels.
Jusqu'au moment où certaines difficultés apparaissent.
Les décisions prennent plus de temps.
Les mêmes débats reviennent régulièrement.
Les réunions produisent peu d'arbitrages.
Les désaccords restent implicites.
Les membres du comité défendent davantage leur périmètre que la vision globale.
Ces situations ne relèvent pas toujours d'un problème relationnel.
Elles concernent souvent la manière dont le collectif dirigeant exerce son rôle.
Car un CODIR n'est pas simplement une réunion de responsables. C'est un collectif chargé de penser l'organisation dans son ensemble. C'est précisément pour cette raison que l'accompagnement des comités de direction occupe une place spécifique parmi les démarches de coaching collectif.
Lorsqu'il fonctionne difficilement, les effets se diffusent progressivement dans toute l'entreprise.
Les transformations révèlent souvent ce qui existait déjà
Les périodes de transformation constituent également des moments privilégiés pour faire appel à un accompagnement.
Fusion.
Réorganisation.
Croissance rapide.
Évolution stratégique.
Déploiement d'un nouveau projet.
Ces changements agissent souvent comme des révélateurs.
Ils ne créent pas toujours les difficultés.
Ils rendent visibles celles qui existaient déjà.
Une coopération fragile devient plus visible.
Un manque de confiance apparaît plus clairement.
Des divergences de vision émergent.
Des tensions anciennes refont surface.
C'est précisément parce que les transformations augmentent la complexité qu'elles nécessitent parfois un espace spécifique de réflexion et de régulation.
Une erreur fréquente : attendre que la situation se dégrade
L'une des idées les plus répandues consiste à considérer le coaching comme une réponse à une crise.
Comme si l'accompagnement intervenait uniquement lorsque les difficultés sont installées.
Pourtant, les situations les plus intéressantes que j'ai eu l'occasion d'accompagner n'étaient pas toujours les plus problématiques.
Certaines équipes allaient bien.
Certains CODIR fonctionnaient correctement.
Mais leurs dirigeants avaient compris quelque chose d'essentiel.
Le développement d'un collectif ne commence pas lorsque les difficultés apparaissent.
Il commence lorsque l'on décide de prendre soin de son fonctionnement avant que les tensions ne deviennent visibles.
Cette logique est proche de celle que l'on retrouve dans le développement des compétences.
On ne forme pas uniquement parce qu'il y a un problème.
On forme aussi pour préparer l'avenir.
Ce que le coaching ne fait pas
Il existe parfois une représentation erronée du coaching d'équipe ou de l'accompagnement des comités de direction.
Comme s'il s'agissait d'une intervention capable de résoudre rapidement des situations complexes.
La réalité est plus nuancée.
Le coaching ne produit pas de coopération à la place des personnes.
Il ne supprime pas les désaccords.
Il ne fait pas disparaître les tensions.
Il crée les conditions pour que les acteurs puissent réfléchir ensemble à ce qui se joue, comprendre leurs mécanismes de fonctionnement et construire leurs propres réponses.
Cette nuance est importante.
Car elle explique pourquoi certains accompagnements produisent des effets durables.
Les solutions ne sont pas apportées de l'extérieur.
Elles émergent progressivement du collectif lui-même.
Une question plus importante qu'il n'y paraît
Lorsqu'un dirigeant ou un responsable RH s'interroge sur l'opportunité d'un coaching d'équipe ou d'un accompagnement CODIR, la question la plus utile n'est peut-être pas :
« Faut-il faire appel à un coach ? »
Une autre question mérite souvent d'être explorée en premier.
« Qu'essayons-nous réellement de comprendre ou de faire évoluer ? »
La réponse est rarement immédiate.
Elle demande parfois un peu de recul.
Mais c'est souvent à partir de cette clarification que l'accompagnement prend tout son sens.
Car les organisations évoluent rarement grâce à des réponses standardisées.
Elles progressent davantage lorsqu'elles développent leur capacité à observer, à comprendre et à questionner leur propre fonctionnement.
Et si le véritable rôle du coaching professionnel n'était finalement pas d'apporter des solutions, mais de permettre aux collectifs de penser autrement les situations auxquelles ils sont confrontés ?
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.