Le discernement : une compétence devenue indispensable dans un monde complexe

Une chose continue de me surprendre après toutes ces années passées dans les organisations.

Je rencontre des personnes intelligentes, sincères, souvent expérimentées, qui consacrent une énergie considérable à résoudre des problèmes complexes. Pourtant, lorsqu'une situation devient incertaine, lorsqu'une décision est difficile à prendre ou lorsqu'un désaccord apparaît, quelque chose de très humain semble se produire.

Nous cherchons rapidement un point d'appui.

Une explication.

Une position claire.

Une réponse qui permette de réduire l'inconfort de l'incertitude.

Je retrouve souvent ce phénomène dans les formations que j'anime.

Un groupe de managers travaille sur une situation délicate. Les hypothèses se multiplient. Les points de vue s'enrichissent mutuellement. Pendant quelques instants, chacun accepte que plusieurs lectures soient possibles.

Puis vient presque toujours le même moment.

Quelqu'un finit par demander :

« Oui, mais concrètement, quelle est la bonne réponse ? »

Cette question m'a longtemps semblé aller de soi.

Aujourd'hui, elle m'interroge davantage.

Car je me demande parfois si nous ne cherchons pas moins une réponse qu'un soulagement.

Comme si l'incertitude elle-même devenait difficile à supporter.

Avec les années, une intuition s'est progressivement imposée à moi.

Nous croyons souvent manquer d'informations.

Je me demande parfois si nous souffrons davantage d'un excès de certitudes.

Nous n'avons probablement jamais eu accès à autant de connaissances, d'expertises, de méthodes ou d'analyses.

Et pourtant, nous avons parfois de plus en plus de mal à penser ensemble.

Comme si ce qui limitait notre compréhension n'était pas toujours ce que nous ignorons, mais parfois ce que nous croyons déjà savoir.

Et si le discernement commençait précisément là où cette question apparaît ?

J'observe souvent un paradoxe dans les organisations.

Les personnes que j'accompagne sont généralement intelligentes, expérimentées et sincèrement désireuses de comprendre les situations qu'elles rencontrent. Pourtant, lorsque les tensions apparaissent, il arrive que leur énergie se concentre moins sur la compréhension que sur la défense de leur propre lecture.

Je ne dis pas cela comme une critique.

Je crois que nous faisons tous la même chose.

Lorsqu'une décision est contestée, lorsqu'un conflit éclate ou lorsqu'un projet rencontre des résistances, notre premier réflexe consiste souvent à chercher qui a raison.

Nous cherchons rarement à identifier ce qui rend plusieurs interprétations simultanément possibles.

Je me demande parfois si certaines tensions professionnelles ne naissent pas moins de nos désaccords que de notre difficulté à envisager qu'une autre lecture puisse être aussi cohérente que la nôtre.

Cette idée continue de me travailler.

Car vouloir comprendre une situation et vouloir avoir raison à propos de cette situation sont parfois deux démarches très différentes.

Je me demande même si certaines tensions ne persistent pas précisément parce que nous confondons ces deux démarches.

Lorsque nous cherchons à comprendre, nous restons disponibles à l'inattendu.

Lorsque nous cherchons à avoir raison, nous devenons progressivement les avocats de notre propre interprétation. À partir de là, chaque nouvel élément risque moins d'élargir notre regard que de confirmer ce que nous pensions déjà.

Certaines erreurs de jugement viennent peut-être moins de ce que nous ignorons que de ce que nous croyons déjà savoir.

La première démarche ouvre.

La seconde referme.

Or les situations humaines se laissent rarement enfermer dans une seule explication.

Il y a quelque temps, j'accompagnais un manager en difficulté avec l'un de ses collaborateurs.

Lorsque je rencontre le collaborateur, celui-ci me dit :

« J'ai l'impression qu'il me laisse me débrouiller seul. Quand j'ai besoin d'un arbitrage, il n'est jamais disponible. Quand j'ai une difficulté, je dois toujours me débrouiller. »

Quelques jours plus tard, le manager me confie presque l'inverse :

« J'essaie justement de lui faire confiance. J'évite d'être sur son dos. Je lui laisse de l'autonomie parce que je pense qu'il en a besoin. »

Pendant plusieurs semaines, chacun avait accumulé des preuves venant confirmer son analyse.

Le collaborateur remarquait chaque absence comme une forme de désengagement.

Le manager interprétait chaque demande de soutien comme une preuve de dépendance.

Aucun des deux n'inventait ce qu'il observait.

Aucun des deux ne mentait.

Aucun des deux n'était de mauvaise foi.

Ils observaient simplement des fragments différents d'une réalité beaucoup plus vaste.

Je repense souvent à cette situation lorsque j'entends dire que les difficultés de communication proviennent d'un manque de clarté.

Parfois oui.

Mais pas toujours.

Nous passons souvent beaucoup de temps à chercher comment mieux communiquer.

Je me demande si nous ne gagnerions pas parfois davantage à observer la manière dont nous construisons nos certitudes.

Car le problème n'est probablement pas que nous interprétons le monde.

Interpréter est inévitable.

Le véritable piège apparaît lorsque nous oublions que nous sommes en train de l'interpréter.

À cet instant, notre lecture cesse d'être une hypothèse.

Elle devient une évidence.

Et les évidences sont parfois les filtres les plus difficiles à reconnaître.

J'ai longtemps associé le discernement à la capacité de prendre de bonnes décisions.

Aujourd'hui, je suis moins certaine que cette définition soit suffisante.

Plus j'avance dans ce métier, plus j'ai le sentiment que le discernement consiste d'abord à suspendre momentanément nos conclusions, à accepter que ce que nous voyons ne soit peut-être qu'une partie de ce qui existe et à rester un peu plus longtemps dans la complexité avant de chercher à la résoudre.

Cette posture est exigeante parce qu'elle nous invite à renoncer, au moins provisoirement, au confort des réponses rapides tout en acceptant une idée moins agréable : certaines de nos certitudes ne servent pas uniquement à comprendre le monde. Elles nous protègent également de l'incertitude, préservent notre cohérence intérieure et participent parfois à l'image que nous avons de nous-mêmes.

C'est peut-être pour cette raison qu'il est si difficile de les remettre en question.

Lorsque nous abandonnons une certitude, nous ne perdons pas uniquement une explication.

Nous perdons parfois une partie de la sécurité qu'elle nous procurait.

Je me demande parfois si le discernement ne consiste pas moins à trouver la bonne réponse qu'à identifier les raisons qui nous donnent envie d'en privilégier une plutôt qu'une autre.

Une idée a progressivement transformé ma manière d'accompagner les personnes et les équipes.

Nous ne sommes pas responsables de tout ce qui nous habite.

Nous n'avons pas choisi notre histoire, les expériences qui ont façonné notre regard, ni même certaines peurs, croyances ou réflexes qui se sont construits au fil du temps.

Pendant longtemps, j'ai trouvé cette idée rassurante.

Puis j'ai découvert son envers.

Car lorsqu'un mécanisme devient visible, quelque chose change.

Une responsabilité nouvelle apparaît.

Non pas la responsabilité de devenir parfait ou de contrôler chacune de nos pensées et de nos émotions.

Mais celle de choisir ce que nous faisons de ce que nous commençons à voir.

Pendant longtemps, j'ai pensé que la prise de conscience constituait l'essentiel du travail.

Aujourd'hui, je crois qu'elle n'en est souvent que le commencement.

Car voir modifie profondément notre rapport à nous-mêmes.

Tant qu'un mécanisme reste invisible, nous pouvons avoir le sentiment de simplement réagir aux circonstances.

Lorsque ce mécanisme devient visible, quelque chose change.

Nous découvrons que ce que nous appelions parfois « la réalité » était déjà traversé par nos peurs, nos besoins, nos attentes ou nos habitudes de pensée.

Cette découverte n'a rien de confortable.

Elle retire certaines excuses.

Elle fragilise certaines certitudes.

Elle nous prive parfois du rôle que nous attribuions spontanément aux autres dans nos difficultés.

Mais elle ouvre également un espace nouveau.

À partir du moment où je vois ce qui influence mon regard, je peux commencer à choisir la place que je souhaite lui accorder.

Je peux continuer à lui obéir.

Je peux décider de le questionner.

Je peux parfois agir autrement.

Voir ne nous transforme pas automatiquement.

Mais voir rend plus difficile le fait de prétendre que nous ne savions pas.

Et c'est peut-être là qu'apparaît une forme de responsabilité plus profonde.

Tant que je crois que ma lecture est la réalité, je reste principalement occupée à corriger les autres, à convaincre, à démontrer ou à me défendre. Mon énergie se concentre alors naturellement sur ce qui devrait changer à l'extérieur de moi.

À partir du moment où je reconnais que ma lecture n'est peut-être qu'une lecture parmi d'autres, quelque chose se déplace.

Je peux continuer à défendre mon point de vue. Je peux conserver mes convictions. Je peux même maintenir mon désaccord.

Mais je ne suis plus obligée de confondre ce que je vois avec la totalité de ce qui est.

Cette nuance paraît minime.

Je crois pourtant qu'elle transforme profondément notre rapport à la liberté.

Car lorsque nos certitudes deviennent légèrement plus transparentes à nos propres yeux, nous cessons progressivement d'être entièrement gouvernés par elles.

Le discernement n'est peut-être pas ce qui nous permet de mieux juger le monde.

Il est peut-être ce qui nous permet de moins subir les mécanismes à travers lesquels nous le jugeons.

Car la lucidité ne consiste pas seulement à comprendre pourquoi les autres agissent comme ils le font.

Elle consiste également à observer ce qui influence nos propres réactions avant que celles-ci ne dirigent entièrement nos comportements.

Comprendre devient alors autre chose qu'un exercice intellectuel.

Comprendre devient une manière de retrouver un peu de liberté.

Lorsque l'on parle de discernement, nous imaginons souvent une compétence.

Une qualité.

Une aptitude à analyser correctement une situation.

Je me demande aujourd'hui si le discernement ne touche pas à quelque chose de plus profond.

Peut-être est-il moins une capacité à juger le monde qu'une capacité à observer le regard à travers lequel nous le jugeons.

Peut-être commence-t-il lorsque nous cessons de confondre nos interprétations avec la réalité.

Peut-être grandit-il chaque fois que nous acceptons de remplacer une certitude par une question.

Et peut-être que la liberté intérieure ne consiste pas tant à faire ce que nous voulons qu'à reconnaître un peu plus clairement ce qui influence nos désirs, nos choix, nos réactions et nos décisions.

Plus j'avance dans ce métier, moins je suis convaincue que le discernement consiste à prendre les bonnes décisions.

Je me demande s'il ne consiste pas davantage à reconnaître ce qui influence nos décisions avant que cela ne décide entièrement à notre place.

Peut-être est-ce cela que nous recherchons réellement lorsque nous parlons de lucidité : non pas une compréhension parfaite de nous-mêmes ou du monde, mais la capacité de voir un peu plus clairement ce qui oriente notre regard, nourrit nos certitudes et façonne nos réactions.

La liberté intérieure me paraît de moins en moins ressembler à l'absence de contraintes.

Je la vois davantage comme la possibilité de ne pas être entièrement gouverné par ce que nous n'avons jamais pris le temps d'observer.

Et si le discernement commençait finalement à cet endroit ?

Non pas lorsque nous trouvons la bonne réponse.

Mais lorsque nous devenons suffisamment lucides pour interroger les raisons qui nous donnent envie de la choisir.