Et si le problème n'était pas la situation mais la manière dont nous la regardons ?

Une chose continue de me surprendre après toutes ces années passées dans les organisations.

Je rencontre des personnes intelligentes, sincères, engagées dans leur travail, parfois très expérimentées, qui assistent à la même réunion, participent au même échange ou vivent le même événement, puis repartent avec des récits presque incompatibles.

Pendant longtemps, j'ai considéré cela comme une difficulté de communication. Aujourd'hui, je crois que cette explication est souvent trop courte.

Je repense notamment à une réunion que j'observais dans le cadre d'un accompagnement. Rien d'exceptionnel en apparence. Une responsable présentait un projet de réorganisation. Le sujet avait été préparé avec sérieux, les enjeux expliqués, les questions accueillies. La réunion s'est terminée dans un climat que j'aurais qualifié, sur le moment, de relativement serein.

Quelques minutes plus tard, cette responsable m'a confié son soulagement. Elle avait le sentiment d'avoir enfin réussi à clarifier une situation qui générait beaucoup d'incertitudes.

Un collaborateur de cette même équipe m'a ensuite partagé un ressenti radicalement différent. Il repartait avec l'impression que tout était décidé depuis longtemps et que l'espace de dialogue n'avait été qu'apparent.

J'ai longtemps cherché à comprendre qui avait raison.

Avec le recul, je me demande si c'était déjà une manière de regarder le problème. Comme si la question centrale consistait forcément à identifier la personne qui voyait juste.

Aujourd'hui, ce qui m'intéresse davantage est ailleurs : comment deux personnes de bonne foi peuvent-elles vivre une même situation de manière aussi différente ? Et pourquoi avons-nous parfois tant de mal à envisager qu'une autre lecture puisse être aussi cohérente que la nôtre ?

Cette interrogation ne concerne pas seulement les réunions. Je la retrouve dans les conflits, dans les entretiens annuels, dans les désaccords entre collègues, dans les difficultés managériales et parfois même dans les situations les plus ordinaires du quotidien professionnel.

Comme si nous partagions les mêmes événements sans toujours partager la même réalité.

Quelques mois après cette réunion, j'accompagnais un manager et l'un de ses collaborateurs dont la relation se dégradait progressivement.

Le premier était convaincu de soutenir son collaborateur.

« Je lui fais confiance », expliquait-il. « Je ne vais pas vérifier chaque détail. Je lui laisse de l'espace. »

En l'écoutant, je percevais une intention sincère. Pour lui, l'autonomie était une marque de considération.

Quelques minutes plus tard, son collaborateur décrivait une réalité presque inverse.

« J'ai souvent l'impression de devoir me débrouiller seul. Quand j'ai besoin d'un arbitrage ou d'un soutien, je ne sais pas toujours vers qui me tourner. »

Là encore, aucune mauvaise intention. Aucun reproche spectaculaire. Seulement un sentiment d'isolement qui s'était installé progressivement.

Ce qui me frappait n'était pas tant leur désaccord que la sincérité avec laquelle chacun décrivait ce qu'il vivait. Pour l'un, la confiance prenait la forme d'une liberté accordée. Pour l'autre, cette même liberté prenait la forme d'une absence de soutien.

Ils vivaient simplement dans deux histoires différentes à propos d'une même relation.

C'est probablement l'un des phénomènes les plus fascinants que j'observe dans les relations humaines.

Nous croyons souvent réagir à ce qui est. En réalité, nous réagissons très fréquemment à ce que nous pensons que les choses signifient.

Un silence peut devenir un rejet. Une remarque peut devenir une critique. Une décision peut devenir une injustice. Un changement peut devenir une menace.

Ou pas.

Avec les années, je suis devenue plus prudente face à ce qui paraît évident.

Car l'évidence est parfois une interprétation qui a cessé de se présenter comme telle.

Nous oublions alors qu'entre un événement et notre réaction s'intercale tout un univers invisible fait d'expériences passées, de croyances, de valeurs, d'attentes, de peurs, de besoins psychologiques, de réussites, d'échecs et de souvenirs.

C'est ce que l'on appelle souvent les cadres de référence.

J'aime assez cette expression parce qu'elle rappelle quelque chose d'essentiel : nous ne regardons jamais une situation depuis nulle part. Nous la regardons toujours depuis un endroit particulier de notre histoire.

Le problème n'est pas d'avoir des cadres de référence.

Le problème est d'oublier qu'ils existent.

Peut-être même que beaucoup de nos tensions commencent là. Non pas parce que nous interprétons la réalité, mais parce que nous finissons par oublier que nous sommes en train de l'interpréter.

Plus j'avance dans ce métier, plus je constate que les êtres humains entretiennent une relation ambivalente avec la complexité.

Nous affirmons souvent vouloir comprendre les situations dans toute leur richesse. Pourtant, dès qu'une situation devient incertaine, contradictoire ou ambiguë, nous ressentons rapidement le besoin de la simplifier.

C'est profondément humain.

Les certitudes rassurent. Elles permettent d'agir. Elles réduisent l'inconfort du doute. Elles donnent le sentiment que le monde reste prévisible.

Nous passons beaucoup de temps à chercher comment mieux communiquer. Cette question est évidemment importante. Pourtant, je me demande parfois si l'enjeu est ailleurs.

Peut-être passons-nous moins de temps à observer la manière dont nous construisons nos certitudes qu'à tenter de convaincre les autres des nôtres.

Le problème n'est pas qu'elles existent.

Le problème apparaît lorsqu'elles deviennent plus importantes que la réalité qu'elles prétendent décrire.

Je me demande parfois si de nombreux conflits ne naissent pas moins de nos différences que de notre difficulté à accepter qu'une autre lecture du monde puisse exister.

Nous préférons souvent avoir raison plutôt que rester dans l'incertitude. Nous préférons parfois une explication imparfaite à une complexité que nous ne maîtrisons pas.

Or les situations humaines résistent rarement aux explications simples.

C'est sans doute l'une des leçons que les organisations m'ont enseignée avec le plus de constance.

Derrière un conflit se cachent souvent plusieurs vérités partielles. Derrière une résistance se cachent parfois des préoccupations légitimes. Derrière une attitude qui nous irrite se cache souvent une histoire que nous ignorons.

Peut-être que certaines tensions naissent moins des faits eux-mêmes que du sens que chacun leur attribue. Deux personnes peuvent être confrontées à la même situation sans habiter le même monde psychologique.

Le discernement ne consiste peut-être pas à trouver rapidement la bonne explication.

Il consiste parfois à suspendre provisoirement nos conclusions afin de regarder la situation avec davantage de curiosité.

J'ai longtemps cru que la conscience de soi produisait naturellement du changement.

Lorsque quelqu'un identifiait un mécanisme, un biais, une peur ou un automatisme, il me semblait logique qu'il puisse progressivement s'en libérer.

L'expérience m'a rendue beaucoup plus nuancée.

J'ai accompagné des personnes capables d'analyser avec une grande finesse leur fonctionnement tout en continuant à reproduire les mêmes comportements. J'ai vu des managers comprendre parfaitement pourquoi ils contrôlaient excessivement leurs équipes sans parvenir à faire autrement. J'ai rencontré des professionnels qui décrivaient avec beaucoup de lucidité leurs schémas relationnels mais qui continuaient malgré eux à les rejouer.

Cette observation m'a conduite à déplacer progressivement mon regard.

La question n'est plus seulement : « Que comprenons-nous de nous-mêmes ? »

La question devient progressivement : « Que faisons-nous de ce que nous comprenons ? »

Car comprendre ouvre une possibilité.

La transformation, elle, commence ailleurs. Elle commence lorsque cette compréhension influence concrètement notre manière de regarder une situation, d'entrer en relation, de prendre une décision ou d'agir.

C'est probablement la réflexion qui a le plus profondément transformé ma pratique.

Nous ne sommes pas responsables de tout ce qui nous habite.

Nous n'avons pas choisi notre histoire. Nous n'avons pas choisi nos expériences fondatrices. Nous n'avons pas choisi les croyances qui se sont construites au fil du temps, ni certains réflexes émotionnels qui se déclenchent parfois avant même que nous ayons eu le temps de réfléchir.

Pendant longtemps, cette idée m'a semblé presque évidente.

Ce qui l'était moins, c'est ce qui vient ensuite.

Car à partir du moment où nous commençons à reconnaître certains de ces mécanismes, quelque chose change. Une autre forme de responsabilité apparaît, mais elle ne ressemble pas à celle que l'on imagine parfois lorsqu'on parle de développement personnel.

Il ne s'agit pas de devenir irréprochable, ni de surveiller chacune de ses pensées ou chacune de ses réactions. Il s'agit plutôt de ce moment particulier où une prise de conscience rend certaines choses plus difficiles à ignorer.

Tant que certains mécanismes nous échappent, nous les subissons largement. Lorsqu'ils commencent à devenir visibles, même de manière imparfaite, une autre question apparaît peu à peu : que voulons-nous faire de ce que nous voyons ?

Plus j'avance dans cette réflexion, plus je constate que cette forme de responsabilité déborde largement la question du changement individuel. Elle modifie progressivement notre rapport à nous-mêmes, parce qu'il devient plus difficile de nous raconter certaines histoires lorsque nous commençons à voir les mécanismes qui les alimentent. Elle modifie aussi notre regard sur les autres. Lorsque nous découvrons à quel point nos propres réactions sont influencées par notre histoire, nos besoins ou nos peurs, nous devenons souvent un peu plus prudents avant d'expliquer trop vite celles des autres.

J'ai le sentiment qu'elle transforme également notre manière d'aborder les conflits. Nous cherchons moins rapidement qui a tort ou raison. Nous devenons davantage attentifs aux représentations du monde qui se rencontrent, parfois se heurtent, derrière les positions affichées. Les désaccords ne disparaissent pas pour autant, mais ils cessent parfois d'être uniquement des affrontements de personnes pour devenir des rencontres entre des manières différentes d'habiter une même situation.

Lorsque je prends conscience que j'interprète rapidement certaines situations comme des menaces, que fais-je de cette information ? Lorsque je découvre que mon besoin de reconnaissance influence certaines de mes réactions, que fais-je de cette découverte ? Lorsque j'identifie une peur, une croyance ou un automatisme qui guide une partie de mes décisions, suis-je condamné à lui obéir ou puis-je progressivement apprendre à dialoguer avec lui plutôt qu'à le subir ?

C'est probablement là que la question de la liberté commence à m'intéresser. Non pas parce qu'elle permettrait d'échapper à toute influence ou à tout conditionnement, mais parce qu'elle ouvre parfois un léger espace entre ce qui nous traverse et ce que nous choisissons d'en faire.

Au fil des années, une intuition s'est progressivement imposée à moi.

La plupart des difficultés que nous rencontrons dans les organisations ne sont pas seulement techniques, organisationnelles ou relationnelles. Elles semblent aussi liées à notre manière d'habiter les situations, à la façon dont nous les interprétons et au récit que nous construisons autour de ce que nous vivons.

C'est dans cette direction que s'inscrit aujourd'hui ma réflexion autour de l'Égosophie. Non comme une méthode, encore moins comme une promesse de transformation, mais comme une invitation à développer davantage de lucidité sur les mécanismes qui influencent notre rapport à nous-mêmes, aux autres et au monde.

Plus j'avance dans ce métier, moins je suis convaincue que nos difficultés viennent uniquement de ce qui nous arrive. Elles semblent souvent liées à la manière dont nous regardons ce qui nous arrive. Cette idée peut paraître simple. Pourtant, je continue de la trouver déroutante.

Car elle m'amène régulièrement à me demander ce qui, dans ce que je crois voir, appartient réellement à la situation et ce qui appartient à mon histoire, à mes attentes, à mes peurs ou à mes habitudes de pensée.

Je ne suis pas certaine qu'il soit possible de répondre complètement à cette question.

Je crois en revanche qu'il existe une forme de liberté dans le fait de continuer à la poser.

Peut-être que le discernement commence quelque part par là. Dans ce moment où nous cessons progressivement de confondre notre regard avec la réalité elle-même.

Et je me demande parfois si l'enjeu n'est pas moins d'apprendre à mieux communiquer que de rester suffisamment lucides pour ne jamais oublier que ce que nous appelons « la réalité » est aussi, en partie, une manière de la regarder.